《系统论》——第六章系统模式——世界上没有两片相同的树叶

世界上没有两片相同的树叶,也没有完全相同的人，企业也一样！每个企业都拥有自己独立的文化性格、战略定位、商业模式、系统结构。

系统营销是由相互制约、相互作用的一些要素与单元组成的具有某种功能的有机整体。系统营销思想是用整体、全局的、联系的观点看问题、办事情。

企业的系统模式也会是不一样，每个企业都可以结合所处环境、竞争情况、自身特点来决定自己的系统模式。

我们总结了九大系统模式：供大家参考与对照应用。

a.关键点系统

b.人格型系统

c.海绵型系统

d.项链型系统

e.木桶型系统

f.比附型系统

g.开放性系统

h.信仰型系统

i.生态性系统

一、关键点系统：

武功中的“点穴法”，虽然用力不多，但因为点的是要害，别人就会动弹不了。所以，遇到难题时，寻找“穴位”，并采取相应措施，十分必要，我们也称之为关键点。

系统看似很复杂，眉毛胡子一把抓，结果往往是事事着手，事事落空，即使事情能做成，也要付出很大的时间和精力。与此相反，如果我们能抓住系统的关键性要素、单元，关键性问题解决了，与之相关联的非关键性问题也就迎刃而解了。

中小微企业或初创期项目，不必事无巨细，只需抓住关键点问题来构建系统，我们也称之为系统DNA，关键点问题解决了，也能适应企业的发展，在企业不断成长过程中，再不断的进行完善与升级。

房地产企业的转型之路：系统创新与关键点管理

低头就能捡到钱的房地产黄金时代已经结束，2020正式进入铜铁时代；当市场发生了根本性变化时,过去的盈利模式已经完全不适应市场了，跟上时代步伐准确把握外部的政策、市场、互联网思维等变化固然重要，但打铁还得自身硬！适应市场，不能仅仅靠资源获取的商机赚钱，要靠市场化的项目运作专业能力的提升赚钱；

对很多房地产企业来讲，这无异于二次创业。

一些开发商企业也在引进流程做专业化，为什么不见成效？

流程只解决局部问题，系统才能解决整体问题。

开发商80%的运作问题出在系统层面，离开系统抓流程，是头疼医头，脚疼医脚。抓住系统落实流程，才能1+1>2。

系统创新：管控链、价值链和供应链这三条主线构成了房地产企业专业操作系统。

房地产开发运作系统总成：

一级子系统

二级子系统

三级关键点

1、企业系统创新：开发商四维关键创新系统

一维：开风商企业的资源配置架构管理系统

二维：开发商企业的系统运营计划管理系统

三维：开发商企业的投入控制成本管理系统

四维：开发商企业的产出控制绩效管理系统

2、企业系统创新：关键点问题管理

企业问题很多，往往会形成眉毛胡子一把抓，病急乱投医的局面。如何解决，就是找到问题关键点，关键点问题解决了，其它问题迎刃而解。在此过程中，要形成关键点问题的管理，做到有条不紊。

二、人格型系统：

最具有魅力的系统是，赋予其性格与情感！

个性也可称为性格或人格，著名心理专家郝滨先生认为:"个性可界定为个体思想、情绪、价值观、信念、感知、行为与态度之总称，它确定了我们如何审视自己以及周围的环境。它是不断进化和改变的，是人从降生开始，生活中所经历的一切总和。"

人格型系统就是企业/品牌独有的并与其他企业/品牌区别开来的整体特性，即具有一定倾向性的、稳定的、本质的心理特征的总和，是一个系统共性中所凸显出的一部分。

如人的性格可总结为：真诚、能力、刺激、经典和粗犷。

系统性格也可以概括为：进攻、防御、方圆、稳定、持久、开放等。

人格型系统适合于创新、创意、文化、时尚型企业，我们在创建系统的同时，赋予系统人一样的性格，从而使系统更具有传播性与鲜活的生命活力。

电视剧《亮剑》：李云龙式人格型系统

一支部队，犹如一个企业，也是一个系统，在这个系统中，也是最能体现“人格化系统”的特征。从部队体现出的气质、管理、作战方式、军事态度，无不像人一样，体现着人格化的特征。

最能体现人格化系统特征的案例：电视剧《亮剑》中李元龙式“人格型系统”部队。这个人格便是李云龙领导的部队体现出的亮剑精神及亮剑军魂。

亮剑精神：面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山，一道岭！这是何等的凛然，何等的决绝，何等的快意，何等的气魄！亮剑精神是指当你遇到无法克服的困难时，你也要勇敢的去面对，失败并不可怕，而最可怕的是你连面对的勇气都没有。

古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响。养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂，我们国家进行了22年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么，我们靠的就是这种军魂，靠的就是我们的军队广大战地指导员的战斗意志。纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一人。一句话，狭路相逢勇者胜。亮剑精神，是我们国家军队的军魂。剑锋所指，所向披靡。

三、木桶型系统：

一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

木桶定律是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板 。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水，我们称之为木桶理论。

任何一个系统，可能面临的一个共同问题，即构成系统的各个要素与单元往往是优劣不齐的，而劣势要素往往决定整个系统的水平 。 因此，企业必须正视自己的"短板"，并尽早补齐它 。

木桶型系统就是：就是要发现、找到系统中那块短板，补齐它，让它成为其它一样的长板。这类企业多为高速成长型企业，有一定的规模与体量，有基本的系统架构但没有系统的内容与体系。这类企业，只要系统稍加修整，就会有一个巨大的变化。

如何让“非明星员工”这块短板也能变成企业的长板

一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。

根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。

员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。

在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。

有一个A科技公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，B集团公司需要从A科技公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，A科技的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”

一个月后，B集团公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”A科技公司的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对A科技公司的发展做出了不小的贡献。

A科技公司的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。

在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。【注4】

所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

四、项链型系统：

企业在成长过程中，沉淀了许多优秀的要素与单元，就像珍珠一样。珍珠虽好，但更多时候是散落的，不成系统。这时，企业需要一根红线，将一颗颗散落的珍珠串起来变成一个项链。这就是“项链定律”。

企业营销中的：市场、战略、模式、品牌、产品、价格、渠道、促销、招商、服务、团队、管控、文化，如果没有一个统一的主题串起来，即使做得再好充其量也只是一颗珍珠。只有将所有的珍珠用一根主线串起来，才能组成一条闪闪发亮的项链。

系统的竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的机制,把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。

珍珠型企业，也是比较常见的一种类型企业，这类企业算是过的好、活的比较滋润。但是后劲明显不足，天花板比较明显。这类企业，如果能导入系统，完善系统机制与单元，企业也会有一个飞跃式发展。

把珍珠串成项链——联想集团

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的营销团队管理。

观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”

中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

在赛马中识别好马

联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。

联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：

1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；

2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；

3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。

善于学习者善于进步

联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”

当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。

用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。【注5】

五、海绵型系统：

如果把企业营销要素、单元比喻为水的话，那么，系统就是海绵。在适应消费需求和市场竞争等方面具有良好的"弹性"。

海绵的“弹性”，表现在系统的包容性、整体性、宏观性、全局性；

海绵的“弹性”，也缘于系统是动态的、变化的，没有一成不变的系统，只有不断的“优化、完善、升级、归并”的系统，随着条件的转化，环境的变化而变化，系统也会越来越适应企业成长与发展的需要。

海绵的“弹性”也是有限的。当一块海绵充满水的时候，它会停止吸纳。在它能够再次吸纳前，必须把水挤压出去，或把水蒸发掉，以逐渐恢复它的吸纳容量。将水挤压或蒸发掉的过程，实际上也是“以旧换新”，淘汰不好的，换成好的。

海绵型系统，适用于中大型企业，在快速成长过程中，系统更迭与更新的速度也比较快，企业就要像海绵，海纳百川，善于吸收的同时，也要学会自我革命与淘汰。

罗浮山下，那里花开——建设一个海绵型5A景区

做为一个景区，最害怕的是过节时人满为患，节日一过，门可罗雀。如何建一个海绵型的景区营销模式？这是所有景区都在思考的一个命题。

这里面，除了节假日人的因素外，还有一个最重要因素：景区产品结构设计。能不能除供游人游玩模式外，有没有能让人在平时，非周末、假日能盈利的模式呢？

答案是肯定的。

首先，我们不能将景区看成一个单纯的游乐场所，如果我们将景区发展一个产业？将游客游玩变成产业盈利模式之一，而除游客游乐收益外，还有比如：康养、文创产品、种养经济、深加工产品销售等。即便是平时没有游客可整个产业还是处在正常盈利与运营状态。

在这方面，那里花开，就在做一些大胆的尝试。

那里花开是集生态旅游、休闲度假、餐饮美食、亲子游乐、科普教育以及珍贵花卉培植等项目的主题公园度假区，坐落于素有“岭南第一山”之称的罗浮山。一期占地面积约500亩，于2015年9月26日正式对外开放，目前主要建设有观光区、酒店区、餐饮区和亲子游乐区等，后续会增加更多的游玩项目。

那里花开项目，不对比，那里都好，可一对比，问题就来了。就是不要说将它放在中国，就是珠三角也无法突出自身的优势。因此，从开业起，整个项目都没有进入盈利。

其实，那里花开项目地处岭南第一名山——罗浮山脚下，地理位置十分便利，一年四季如春，是十分理想的景区项目。每年去罗浮山游客接近400万，如果能从中分流100万，项目就可获得巨大收益与回报。

那如何做才能实现上述目标呢？

我们假想一下：如果在罗浮山下，有一片万亩菊园，一年四季花色不断，来罗浮山游玩，不到那里花开，就算白来了，这样能否达成目标呢？

更重要的是：菊花本身是很高价值的经济作物，比如在广东，单一个年菊，将可以为企业带来几十个亿的收益。一瓶菊花酒，一罐菊花糕点，一包菊花茶都可为企业带来巨大经济效益。还有菊花康养、菊花文创产品，那一项都可以让企业生活的很好。

这样一来，那里花开项目就以“菊花”为IP，打造万亩菊园，成为大湾区独一无二的超级田园综合体，除节假日游客游乐外，还可以进行菊花销售，菊花深加工产品开发，菊花文创产品开发，菊花康养项目，企业盈利点多了，生存能力也就强了。

从而，那里花开项目从过去单一盈利商业模式，演变成海绵型的多点盈利项目，每个项目都像海绵一样，有很大的收缩弹性，从而让企业发展进入良性轨道。

六、比附型系统：

就是以优秀企业为榜样，学习其成功的地方，从中汲取对自己有价值的营养，为我所用，是比较快、比较稳健的做法，因为别人之所以成功，是因为别人在经历的过程中己交过学费，在不断的打磨与修炼中形成的结果。

比附是一种比较有效的手段，其操作思路是想方设法将自己的系统与行业内的知名企业系统发生某种联系，并与其进行比较，但承认自己比其稍逊一筹，认真的向其学习与借鉴的一种方法与过程。

比附型系统适合很多中小微企业，或缺乏创新型企业，老板相对比较保守，不愿担太大风险，学习与借鉴别的企业更快一点，也更稳健一点。

比附型系统案例非常多，比如：蒙牛就是向伊利学习，海量就是向海王金樽学习，就是向谷歌学习，淘宝就是向亚马逝学习。

蒙牛比附战略：站在巨人的肩膀上成就自己

1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“速度”，在中国乳制品企业中的排名由116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。

蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之作。

九九年初出在内蒙古的蒙牛可谓是弱小群体，资金、技术等等都不占任何优势，更谈不上与伊利、兴发等牛奶大鄂相比，而且稍有不慎还将面临被其它企业所扼杀的可能。所以蒙牛从成长的开始就毫不马虎，充分表现出了他们过人的智慧，并在接下来的时间里步步为赢快速成就了一个乳业。

蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”;宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”;在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。

其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。这也成为了蒙牛屹立市场的法宝。

比附营销不只让蒙牛在成长初期尝到了甜头，在它的成长之路上也起到了非常重要的作用，助长了品牌的成长，更有利于避免受到排挤与攻击，这不仅让蒙牛露出头角，更让它在商战中成为了业内翘楚。

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。

思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入WTO后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创新的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第三步后，不宜再采用同样的策略。

思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。

思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。【注6】

七、开放型系统：

今天的商业主体是”公司+员工“模式，而未来则是”平台+合伙人“，模式变了，系统的机制也会发生改变。未来，也会为适应”平台+合伙人“这样的模式，而产生出与之对应的系统，即开放型系统。

开放型系统最大的特点就是没有边界，系统是开放的，要素、单元在这里都成了变量，营销的方法也更为的开放与多元化。

开放型系统一般适用于创新型科技类企业，如：互联网公司、电商公司、高科技公司、社群营销公司、文化创意公司等。因为公司运营模式的开放性，也注定了系统的开放性，代表着”自由、包容、开放“的精神。

为什么谷歌的员工都不愿意走？

如今，远程办公模式逐渐盛行起来。根据美国Buffer公司的调查数据，有43%的美国上班族都表示，自己已经开始远程办公。其中，有90%的人都表示，他们都还将继续选择远程办公的工作方式。

提及远程办公，谷歌或许应该最有发言权。在谷歌，有40%的团队都涉及多个办公地点的成员，有30%的团队会议都会横跨两个或多个时区。

当听到谷歌花两年时间研究到底怎样才能打造一支强有力的远程办公团队时，也并不足为奇。

谷歌的人力创新实验室曾调研了5000名远程办公员工，并评估其业务表现、连通性以及其工作状态等多方面因素。

据人力分析经理维罗尼卡·吉尔瑞内称：

我们很高兴地发现，就员工的工作效率和业务表现而言，远程办公的谷歌员工与大部分时间都在同一办公地点办公的谷歌员工并没有差别。此外，就远程办公的个人和团队而言，在涉及到晋升等事项时，虽然相关流程往往都涉及到不同地点同事的流转协助，但并没有凸显没有任何的差异性和不便性。

远程办公的员工其工作仍然富有成效，并积极参与和配合相关工作，同时，他们相比之下也并不会有太大的压力。这对公司和员工个人而言，绝对是好事。不过，要实现这些目标，离不开基本的规则和规范。

以下是谷歌分享的打造成功远程办公团队的7个秘密：

1. 建立强有力的人际关系

科技，本来就是“冷血”的，因此，它必然会限制人际关系的建立和发展。如果遇到视频或音频故障等问题，通常都会影响沟通和交流。然而，要想实现团队协作，离不开强有力的团队人际关系。如果你越了解你的同事，你们之间的合作就更加友好畅快。无论是远程办公团队，还是面对面沟通和交流的团队，只有通过建立人际关系，才能让各成员之间更好地互相了解。

2. 让每个人都能被看见

根据谷歌的研究发现，视频会议比语音会议的效果更好。虽然这听起来像是毋庸置疑的事情，但大多数团队仍然喜欢通过语音电话进行交流。

除了能够看见互相的脸，视频会议还有很多好处。

非言语语言的重要性，不差于和从我们口中讲出的语言。当别人看不到我们的非言语语言时，他们就只有靠猜。然而，猜出来的结果，往往和事实不符，通常都还会更差。

让每个人都“在线”，能够“感受”彼此的存在，也是鼓励参与感的一种方式。

成功的团队中，每个成员都可以畅所欲言，并且和其他成员分享其想法和观点。如果你看到某个成员想加入交流环节，你应该停下说话并邀请对方加入。通常情况下，外向型的人和管理者更加倾向于打断谈话，参与并主导这个交流环节。

采用传统的轮流说话方式，可以有效地让内向的成员与大家一起分享他们的美好时刻。此外，采取这种方式，一次一个人发言，还可以减少会议中可能出现的随意打断以及群体思维。

如果同时与远程办公的同事一起开会，还应该让不在会议室中的远程办公同事先发言。“当地的同事”应该多听听他们的发言，并等待合适的机会再进行发言。

3. 设定清晰的规则规范

远程办公的方式其实也可以是多种多样的。吉尔瑞内建议，团队负责人应该事先向团队成员说明白，他们可以在哪些地方工作，又该以怎样的方式展开工作。

通过这样的方式，就可以打消某些人心中的优越想法，即远程办公的成员比其它在固定办公地点工作的成员更有特权。

清晰的规则规范同时避免了不清晰指示、不必要的内部摩擦以及随之而来的误解。这样的话，大家都知道该怎么做事，也知道可以从他人身上期待什么结果。

在安排会议时，一定要事先了解团队成员偏好的开会时间，不要假设他们偏好时间。此外，就解决方案而言，要找到满足大多数成员的方案，特别是灵活的方案。

同时，就沟通交流而言，还应该设立相关的规范。比如，哪些时段最好不要发送邮件，一般情况下答复邮件的有效时间，以及该不该让已经下班的同事参加某个会议。

在设定相关规则规范时，应该结合所有团队人员的建议和智慧。就远程办公而言，合作相当重要。所以，每个成员都应该积极地建言献策。

4. 关注当下

分散注意力的事情，可以给远程办公的成员带来更大的不良影响。假如在视频会议期间，屏幕对方的电话铃声响起，比当面跟你开会的人电话响起更烦。

所谓关注当下，即意味着要关注自己的言行举止。只要不是你负责记录会议纪要，你就应该合上笔记本电脑。将手机调为静音模式，并面朝下地放置在桌面上，并保持和屏幕对方的团队成员的眼神交流。

此外，关注当下还意味着与他人保持互动。如果某个成员被冷落了，要去了解发生了什么事。当某人发言后，要点头示意或者说声感谢。要让对方感受到，你在整个过程中一直都在保持关注。

最后，要尽量避免和其他成员低声交流或者闲聊。大多数人都没做到关注或者在意在“外部的”成员。

5. 获得伙伴的支持

成功的团队，也离不开友好的内部关系，这也是团队合作基础的一种伙伴关系。

我们应该随时随地都能获得某个伙伴的帮助和支持，特别是大部分团队成员都和你不在一起办公的情况下。伙伴就像好帮手，在你最需要帮忙的时候他总是能帮你分忧解劳。

在团队中形成搭档关系，可以保证某个人总是会来找你，当然反过来也同理。你不需要一个人独自地改变整个世界。有一个问责伙伴，可以增加你成功的可能性，我之前也有一篇文章专门写过问责伙伴。

你的伙伴可以帮助你朝着目标稳步前进，给你提供必要的反馈，同时还能指导和开导你，他就是整个团队中你最需要的那个伙伴。

6. 轮换时区

这一点虽然简单，但却足够重要。无论你怎么努力，都无法找到全球团队成员都满意的开会时间。

通常情况下，都是由项目负责人或者公司高层根据其方便的时间来决定会议时间。

然而，遗憾的是，总有一两个时区的团队成员会因此“倒霉”，他们要不因为所在时区和大部分成员不同，要不他们在大部分人眼中根本就不重要。

轮换时区，所有成员就可以分摊这种“倒霉”。每个人都有可能比以往时间起得早，也有可能比以往时间睡得晚。对高效的远程办公团队而言，灵活性也显得非常重要。所以，规则就不能定死，应该轮换着进行适当的调整和改变。轮换时区，轮流着把不同的时区当作主要时区，这样的方法可以解决因时区而带来的怨言和不满等麻烦。

7. 打造面对面体验和经历

远程办公，并不意味着团队成员永远都无法互相见面。

虽然各司其职有很多好处，但这并不意味着面对面交流不重要。毕竟，工作是需要人来完成的，而且是人和人合作来完成的。科技的发明和出现，让彼此的个体联系起来，强有力的人际关系，又让彼此之间感受到了更加紧密的联系。

面对面交流，可以让复杂的任务简单化，还可以加深交流。人与人之间的了解越多，也必然越好。

抓住任何可以与人面对面交流的机会，还可以弥补只通过远程交流可能带来的沟通不畅等问题。

在周五的时候，可以举办一个休闲的交流活动，并且让周边合理范围内的所有成员都尽量参与进来，进行面对面沟通交流。通过这种方式，可以进一步加强团队成员之间的纽带关系。

不过，需要注意的是，一定要明智地利用这些宝贵的时间。可以通过提前让团队成员参与到设计团建活动的体验过程中，从而保证他们活跃地参与进来。【注8】

谷歌的远程办公模式，不仅是运程办公，而是提供了一个开放的、自由的、个性化的工作模式，打破了传统，从而为人力资源的管理带来了全新的变革，也为系统打造，提供了开放的运营模式。

八、信仰型系统：

信仰，是由"信"和"仰"组成的。所谓"信"，说的是信任、信服，所谓"仰"，说的是要抬起头来，表示仰视和仰慕。结合起来，所谓信仰就是从内心对一个观念、一种思想、一种主义等产生认同，并将之内化，作为自己行动的榜样或指南，为之奋斗。

当系统强大到一定时候，就会成为一种信仰。信仰，会变成企业的灵魂，湛透到企业的骨子里，既而会变成一股强大力量，像涛天巨浪一样推动着企业前进。所以，建立以信仰型系统，是最强大的系统。

信仰型系统，是组织所有管理要素发生作用的前提。没有信仰注入其中，思想只是思想，理念只是理念，使命只是使命，愿景只是愿景，战略只是战略，它们都是静止的，苍白无力的。属于说起来激动人心，做起来困难重重的事情。当信仰被注入组织成员心中，则所有的管理要素就活起来，发挥出各自独特的作用。

信仰型系统象征着企业的理想，代表着企业不断探索追求的渴望，因为那里有企业未来曾踏足的原始，鬼斧神工的辉煌，碧海青天的梦想。企业为自己的信仰奋斗终生。能够激发灵魂的高贵与伟大的，只有虔诚的信仰。在最危险的情形下，最虔诚的信仰支撑着我们;在最严重的困难面前，也是虔诚的信仰帮助我们获得胜利。

信仰型系统，一般存在超大型企业中，系统己非常的成熟，并己成为某一个领域或品类的代名词，成为区隔竞争对手的强大武器，并成为客户、消费者、合作伙伴共同追求、学习与信仰的对象。

安利的信仰：

商业的力量来自资本，更来自信仰。安利50年成长史说明一个道理：商业模式仅仅是一种工具，当廉直、守信和诚实成为商业原则，企业之树才会蓬勃生长。

在华尔街分析师眼中，两大家族各自持股50%而能坚持50年长盛不衰的安利简直是一个奇迹。在21世纪的今天，安利还在奉行老派生意人的作风，两大家族牢牢掌握着企业的控制权，没有一个外人能染指到其股权甚至期权，但安利的员工却大多视之为“家”。“异类”的安利到底深藏着怎样的商业伦理？它的魅力从何而来？如果单纯地以商业思维的角度分析安利，显然得不到我们想要的答案，我们必须换一种视角。

后人提及安利的两位创始人杰·温安洛和理查·狄维士时，常常会谈及他们的百折不挠、脚踏实地、冒险精神和富有创意、远见，但通常会忽视他们的宗教信仰—他们两个人都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文教。德国著名社会学家马克斯·韦伯曾在他的《新教伦理与资本主义精神》一书中分析资本主义在欧洲兴盛，很大一部分原因应归结为中世纪末新教的崛起。和鄙视世俗劳动的传统天主教神学相比，加尔文教派的信奉者视赚取财富是一种服务上帝的荣耀和义务，他们以工作为荣，在商业世界里精打细算、小心谨慎。及至现在，新教仍然是众多欧美家族企业家的精神支柱。

杰·温安洛在其自传《创业人生》中曾这样论述自己的信仰：“宗教一直是我的主要支撑，也让我这辈子常常能获得安慰。在我荷兰祖先的传统中，人生最大的支柱唯有上帝。”“如同耶稣的寓言所示，我们都是来保管这些财富的，每个人都必须善用上天赐予的财富。”“对我个人而言，无穷无尽地攫取外在的物质财富，其实比不上施舍更有乐趣。我认为，人到这个世界的责任，就是把自己拥有的财富和能力发挥到极致。”理解了杰·温安洛和理查·狄维士心中的宗教信仰，很多看似悖论的问题便有了合理的答案。而今，信仰的基因已随着家族的绵延传承，成为安利的精神内核。

对于安利的公益慈善行为，一些人习惯性地视之为商业行为，甚至是投资行为。事实上，这是安利的一项“古老”传统。在安利总部大急流市，两大家族的善举不胜枚举。而在中国，安利亦是在公益慈善方面投入最多的跨国公司之一。即便是安利在中国饱受非议的直销模式，如果抛开律令因素不谈，你会发现其中蕴藏的关爱家庭、诚信待人的价值观与它的信仰一脉相承。从这个角度看，它的信仰甚至比它做生意的方式更为重要。在商业信仰普遍缺失的中国，很多人甚至无法理解安利的商业价值观。

“拼命赚钱，使劲捐钱”，这是大多数欧美企业家奉行的商业逻辑。这并没有什么不好，哪怕他们是为了获得上帝的救赎，可他们所提倡的商业精神仍旧是整个社会的稀缺品，是求解基业长青之道的根源。正如潘石屹所说：“走出危机真正的出路在于要有更高道德标准要求我们自己，而道德的提升和道德光芒释放的基础是信仰。没有信仰的道德就成了说教，或假道德，是没有任何力量的。”从这个层面上说，安利对中国企业如何建立商业信仰具有借鉴意义。【注9】

九、生态型系统：

系统的最高追求是建立生态。

生态系统是一个整体系统，是一个动态的开放系统，是一个具有自组织功能稳定的复杂系统。企业营销生态系统，是由“市场、战略、模式、品牌、产品、价格、渠道、促销、招商、服务、团队、管控、文化”等主体单元组成的群体。

它们在一个营销生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统，共同维持系统的延续和发展。

企业生态系统强调的是良性循环，可以让企业走上可持续发展道路。一损俱损，一荣俱荣，营销生态系统中任何一个环节遭到破坏、企业的营销利益被损害，都会影响到整个生态系统的平衡和稳定，并最终损害系统中的每一个要素与单元。

生态型系统一般存在于上市公司、集团公司、多元化经营的超大型公司。集团有集团的运营规律，系统的本质是不变的，只是要素与单元更加复杂化，信息量更加庞大，问题更加多变，处理起来比较棘手而矣。集团化公司，就是要不断的优化、升级自己的生态系统，以期不断的适应变化的市场环境与竞争机制。

未来的产业王者——必然属于生态型企业

传统企业多数是精英价值形态的企业，无论企业规模大小，只要是精英价值形态都将摆脱不了“大企业病”的顽疾，“大企业病”主要体现在三方面：一是内部消耗严重，二是协同效率低下，三是市场反应迟缓，市场变化越频繁，“大企业病”症状越突出，因此“大企业病”与互联网时代的市场特征相背离，导致中国企业普遍面临着转型危机，出现“不转型等死，盲目转型找死”的事实，市场持续变化将迫使更多的企业向生态型企业转变。

互联网不同时期下对产业的影响

所谓的生态，放在商业语境上看，一个企业就是一个生态，一个产业也是一个生态，国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”，更多指向的是企业生态，企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。在“互联网+”时代下，不同阶段的互联网对传统企业、传统产业产生了重大的影响：

互联网1.0时代，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；

互联网2.0时代，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷掀起O2O革命；

互联网3.0时代，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等新事物正在重塑传统制造业。

产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。

新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲，也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。

从BAT看生态战略的进化和布局

1.的生态布局

系生态全景图是一个简单直接的流量生态系统布局，通过对流量大数据的掌控，在流量变现的截点布局，进而将其核心的流量能力变现为细分行业的核心竞争力和商业价值。另外一个维度，通过布局企业的共生性合作，填充流量生态系统的内容，进而形成“流量和内容”双轮驱动的生态系统格局，而投资的项目本身也基于自身比较优势参与行业竞争，比如投资去哪儿参与旅游业竞争，所以也是一个比较典型的“竞争性生态系统”布局思维。

2.阿里巴巴的生态布局

一方面通过淘宝、天猫、阿里巴巴的功能性区分实现C2C、B2C和B2B的战略排布，另一方面通过支付宝、菜鸟、阿里妈妈等战略性构建完善超级战术系统，此外还通过生态投资战略性布局多行业创新和流量机制平台级创新，在马云的战略地图中，流量机制和交易机制是其构建并试图改写所有行业游戏规则的基本生态武器。

3.腾讯的生态布局

腾讯的生态体系是一种基于共生性的开放平台生态。腾讯生态的思维方式——通过基础设施的分享，能力的共用，形成应用的共赢机制。这种生态的基础是腾讯通过QQ和微信等超级终端构建的流量系统，在这个生态里最典型的例子就是腾讯和游戏厂家的合作，应该说腾讯在游戏行业已经是彻头彻尾的王者，已经可以完全掌控这个市场。

未来产业的生态化发展

新的产业分工逻辑，将会催生三类平台型生态。

第一级：内容平台生态，聚焦产品设计环节。

第二级：产业平台生态，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。

第三级：跨产业平台生态，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。

从生态型企业的成长逻辑上看，既基于传统的商业竞争思想，又是一种升维的进攻和超越。我们研究生态型企业第一个大逻辑是生态分类，他们采用的竞争策略一般分为三种：掠夺性生态系统、竞争性生态系统和共生性生态系统。

应该说对于大部分企业来说，构建生态都是一个长期性、艰巨性的战略选择，很多上市公司的高级管理者往往对复杂系统推理望而却步，或者他们认为“聚焦”、“商业模式简单直接”是公司最好的战略选择。

实际上，生态型企业的最终目的是协同上下游创造新的价值链，这和是否有大客户是没有关系的，比如歌尔和信维完全可以采取类似英特尔处理器曾经和笔记本联合营销的思维模式，通过自身对最终C端应用场景的切入，形成对大客户战略的系统性支持。这样的公司更需要突破自己，做生态的布局，而且起码公司拥有了强大现金收入的能力池做保障。

从更高的层面审视，生态战略本身就是一种把握宏观，把握逻辑的战略思维，对于复杂系统，往往需要大格局的思考，而不能用沉迷于细节的解决问题陷阱。无论雷军还是贾跃亭，实际上都是拥有多次成功创业经验的商界精英，他们能共同选择用生态的方式进行战略布局，本身也说明了生态思想是一种经得起时间考验的实践性管理哲学。