联想电脑有哪些竞争优势和弱点？

一.使命与价值观

企业定位

· 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

· 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命：为客户利益而努力创新

· 创造世界最优秀、最具创新性的产品

· 像对待技术创新一样致力于成本创新

· 让更多的人获得更新、更好的技术

· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

核心价值观

· 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

· 精准求实—基于事实的决策与业务管理

· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

二.全球PC领导企业

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。

我们的价值观

联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

秉承锐意创新与追求卓越的传统

联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

三.联手IBM，提供完整解决方案

联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。

联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。

众多的研发人才

新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。

联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。

四.全球公民

联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。

2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。

联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。

肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。

国际奥委会全球合作伙伴

放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。

五.联想的研发方向:

下一代个人计算设备的架构及系统设计

在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备

信息安全

在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。

协同计算技术

以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。

计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术

有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。

创新设计和用户研究

专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。

片上系统设计

计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。

高可靠技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

多媒体处理技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

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一.联想的不确定未来

联想的未来在哪里？

“联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。

他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。

对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。

而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。

实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。

“目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”

那么，联想的出路究竟在何方？

“专注于市场。”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。

巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。

“制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。

但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。

“基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。

二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！

“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。

联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。

这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。

联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。

悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的赌博性质却未必得到联想员工和投资者的认同。

“多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。

联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。

联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。

这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。

这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。

三. 转型之困

过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。

针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。

其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。

尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。

从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。

应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。

联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。

基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。

其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。

杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。

杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。

IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。

但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。

联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。

这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。

市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。

联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。

联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。

联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。

毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。

和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。

联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。

但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。

四.扩张之困

伴随着联想转型的是投资和并购。

熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。

联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？

联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。

刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。

需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。

因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。

联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。

很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。

对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。

要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？

再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%

专访沃尔沃大中华区销售公司售后服务副总裁方锡智先生

王传福

王传福，安徽无为县人，1966年2月15日出生。他于1987年毕业于中南大学冶金物理化学专业。同年进入北京有色金属研究院攻读硕士学位。1990年毕业后留在医院，1995年辞职，创办比亚迪公司。短短几年，他发展成为中国第一、世界第二的充电电池制造商。2003年进入汽车行业，现在是比亚迪股份有限公司。

中文名

王传福

外国名字

王传福

民族

中国

闽族

汉朝(公元前206年-公元220年)

出生地

安徽省无为县

出生日期

1966年2月15日(公元C年)

职业

比亚迪董事局主席

毕业院校

中南工业大学(现中南大学)

主要成就

王传福于1995年创立了比亚迪。

2009胡润中国富豪榜中国首富

成长历程编辑

王传福出身贫寒，成长道路充满艰辛，但同时也磨练了他顽强的意志。他的坚韧，他的疯狂，让一般创业者难以企及。

1966年2月15日，王传福出生在安徽省芜湖市无为县的一个普通农民家庭。他的父亲是一个手艺极好的木匠，后来入党，曾担任大队书记。他的父亲诚实、坚韧、乐于助人，在当地很受尊重，很有号召力。他在工作中公私分明，在群众中有口皆碑。作为一名党员，王传福父亲的思想在农村是比较开明和先进的。去世时，他响应党的号召，劝说亲属火化。而王传福的妈妈则是传统的贤妻良母，教育孩子要忠诚孝顺。受家庭氛围的影响，孩子们也继承了他们刚正不阿的性格和不屈不挠的精神。王传福也是如此，这一点在他后来的创业历程中已经有了清晰的体现。王传福有五个姐姐，一个哥哥，一个姐姐。和父母一起，一家十口人靠世代相传的木工活为生，过着平静的生活。但是好景不长。王传福十三岁时，父亲久病去世。家里的经济状况开始每况愈下。王传福的五个姐姐相继结婚，他的姐姐被寄养，而他的哥哥王传方辍学开始工作赚钱养家。艰难的岁月不易，母亲和哥哥的殷切期望不断鞭策着王传福。年轻时，也许是家庭的原因，他比同龄人更稳重早熟。他很害羞，不爱说话，也不愿意和别人过多交往。但他懂得努力学习，把所有的精力和时间都花在学习上，比同龄人做得更好。因为他知道，家人的希望寄托在他身上，他只能用优异的成绩来回报。所以他心里一直有一个信念，就是“永远比别人做得更好”。心有多大，舞台就有多大。王传福不服输，不断超越自己的精神，为他后来的事业成功奠定了基础。祸不单行。两年后，王传福即将初中毕业时，母亲突然去世。给命运多舛的兄弟最沉重的打击。孟子

王传福和伙伴们合影。

他说，“天将赋予斯里兰卡人民重大责任，所以我们必须首先从他们的思想上遭受痛苦。”人生的苦难，年轻的王传福是尝够了。深受打击的王传福每天只能沉浸在学习中，以此来忘记自己的痛苦和孤独。生活的艰辛也让王传福养成了坚强、独立、坚强的性格。就像他自己说的，“我要自己掌控一切，自己打理一切”。父母留给一对兄弟的全部财产就是四间茅草屋，但父母留下的精神影响却让两兄弟受益匪浅，并在潜意识里影响了他们的一生。王传福母亲去世的时候，正是初中毕业考试。王传福因此缺了两门课，没有被当时流行的中专录取。有时候人生的命运完全是偶然的，一个小小的因素就可能改变一个人的一生。王传福的人生就是这样被改变的。上世纪80年代，他负责分配工作，所以是当时很多家境贫寒的初中毕业生的首选。但90年代以后，由于国家教育政策的调整，中专毕业生就业困难。传福因为母亲去世没有考上中专，而是进了无为县新成立的普通高中——无为二中。这种意外给了王传福在大学继续深造的空间。否则一代技术狂人王传福可能会淹没在平凡的生活中。

由于不幸的家庭经历，王传福的哥哥王传方在18岁时肩负起家庭的重担，中断学业赚钱。但不管生活多苦，他总是要求弟弟好好学习。王传福看到家里的困难，看到哥哥的辛苦，心里动摇了，哥哥说:“再苦再累，卖房子也要读书。读书是唯一的出路。”在王传方眼里，真的是“万般皆下品，唯有读书高”。他让他的弟弟去上大学。母亲去世，嫂子张菊秀就踏入了这个不幸的家庭。她身上的中国传统女性的贤惠和美德，又一次温暖了两兄弟的心。王传福高中三年是全家最难熬的时期，新大嫂一直没享受过。

王传福

新娘的幸福就是衣食无忧，照顾家人的日常生活。王传福从高中开始住校，每个周末回家找小姑子要10块钱生活费。有一次，家里没钱，嫂子不想让他委屈自己，就在村里挨家挨户借钱，最后连5块钱的散票都筹不到。后来王传福考上大学，哥哥把一块“上海牌”手表和家里所有的新东西都给了弟弟，一路陪他到了长沙。王传福读书期间，哥哥也决定将自己的小生意搬到哥哥所在的城市，尽量在生活上照顾他。王传方一直支付他哥哥的学费和生活费，直到他研究生毕业。大哥就像父亲一样。他不仅在生活上照顾弟弟，还教他做人。勤俭节约，有野心，尽可能花自己的钱，这是我哥一直说的。两兄弟最难熬的一天也没在结婚的姐姐家过年。深厚的兄弟情谊，兄弟间的深厚情谊延续至今。如今，已经名满天下的王传福和大姑子，门当户对，生活上互相照顾。

在事业上，哥哥姐姐们全力支持王传福，执掌后勤部门，为比亚迪的成长做出了巨大贡献。1983年，王传福以优异的成绩考入长沙中南矿冶学院冶金物理化学系。大三时，学校更名为中南工业大学。王传福的母校中南矿冶学院创建于1952年。1952年，在全国高校院系调整期间，形成了武汉大学、中山大学、北京理工大学、广西大学、湖南大学、南昌大学六所大学的矿冶学科。学校位于湖南省长沙市岳麓山下，湘江之畔。1960年进入全国重点大学行列。1985年更名为中南工业大学。1996年9月通过国家“211工程”项目审核，成为面向21世纪的全国重点大学之一。学校先后隶属于教育部、高教部、冶金工业部、中国有色金属工业总公司。1998年9月起，再次成为教育部直属高校。在2000年的大学合并风潮中，经国务院批准，中南工业大学与湖南医科大学、长沙铁道学院合并，组建新的中南大学。所以王传福是中南大学的校友。2008年10月26日，已经成为中国汽车界后起之秀的王传福回到母校，受聘为中南大学兼职教授。这也是一种回报。王传福是中南大学的骄傲！

进入大学后，出身贫寒的王传福沉浸在学业中，致力于学好专业课。爱因斯坦有一句名言:兴趣是最好的老师。王传福想当科学家，愿意钻。

王传福

研究问题，所以他的学习成绩在班上名列前茅。王传福本科就开始接触电池，为他以后的职业生涯打下了良好的基础。香港风险投资公司汇亚集团董事、执行副总裁王干志评价说:“王传福是我见过的为数不多的敬业的人。他大学学电池，研究生学电池，工作中学电池。”正是因为他长期专注于电池领域，才能有所建树。有时候成功取决于坚持。应该说王传福不是那种努力学习的学生。王传福是一个外向的性格，天性开朗，喜欢热闹。因此，他喜欢参加各种校园活动，尤其是跳舞。这其实挺让人费解的。毕竟王传福是个霸气的男人。这种人在大学里一般都是踢足球打篮球的。谁喜欢跳舞？也许与常人思维不同的王传福有自己独特的想法。但王传福一直技术娴熟，舞技在当时的校园里是公认的。甚至有人称他为学校里的“舞蹈大师”。结果大学期间，王传福的名声在学校里传开了，不是因为他学习好，而是因为他喜欢跳舞。

2个人年表编辑

王传福，安徽省芜湖市无为人，1966年2月15日出生。

1987年毕业于中南大学冶金物理化学专业，同年进入北京有色金属研究院攻读硕士学位。

1990年毕业后，他留在医院工作，

1995年辞职创办比亚迪公司。短短几年，他发展成为中国第一、世界第二的充电电池制造商。

2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，比亚迪电子(国际)有限公司董事长，

2009年，他以13亿美元的个人财富在福布斯全球富豪榜上排名第559位。

2009年9月28日，在2009胡润中国富豪榜上，他以350亿的净资产成为mainland China首富。

2012年6月27日，福布斯中文版发布了“2012中国上市公司薪酬榜”。在“(a股)主要行业薪酬最高CEO”榜单中，王传福以407万入围[1]。

3我的梦想编辑

王传福说:“技术创新和技术背景是我们坚定的战略，也是我的梦想。[2]

4变革之路编辑

被动纠错

房地产大亨冯仑有本书叫《野蛮生长》，用这个词形容比亚迪再合适不过了。

作为一家以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司正式进入汽车行业，之后通过模仿“微创新”和手工模具制造汽车。由于这种模式的低成本，比亚迪在2010年之前几乎连续五年实现了100%的增长。当时被称为“黑马”的比亚迪，笼罩在汽车销量、巴菲特持股、股价飙升的光环下。王传福也成为中国首富。

然而好景不长。2010年，比亚迪的高增长势头也戛然而止。2009-2011年，比亚迪净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，最近两年同比下降33.48%和45.13%。随后，2011年8月，比亚迪销售公司总经理夏治兵离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”比亚迪迅速成为反面教材案例。

“我们确实犯了很多错误。”王传福说:“首先是渠道发展太多，扩张太快，太注重渠道数量，忽视渠道质量。第二，我们的品牌推广有欠缺。比亚迪在做汽车之前是一家B2B公司。我们销售电池和手机零件，并为摩托罗拉和诺基亚做OEM工作。只要我们得到诺基亚的订单，那就是技巧。这个生意很简单。我们习惯了这种打法，却不懂品牌的内涵。第三是质量没做好。以前代工产品可以做好，为什么汽车做不好？这是我们不得不反思的问题。”

为此，据王传福透露，比亚迪进行了为期三年的针对性调整，目标是优化管理团队和经销商网络，加强品牌设计。让比亚迪汽车的发展从销售导向回归到产品导向和质量导向，逐步纠正比亚迪制造过程中“垂直一体化”和“半自动化”的问题。

底部反弹

目前来看，这些调整都在给比亚迪“触底反弹”的希望。

据王传福介绍，目前比亚迪经销商数量已经从高峰时的2000多家减少到800家；2012年4月，比亚迪还在北京发布了“4年或10万公里”超长质保方案，覆盖旗下所有车型；与此同时，2012年7月初，比亚迪也宣布产品达到国际通行的“IQS10”质量标准，新车两年平均故障率控制在1%以下。

从销量来看，随着G6和萨里的相继上市，比亚迪的销量也比2011年下降了13.7%，2012年转为同比增长1.7%。而且在2012年的最后几个月，比亚迪的销量增幅甚至达到了两位数。

“拥有一个品牌不容易。”王传福表示，全球很多市场都有一定的保护行为，但中国没有。所有的汽车品牌都来到了中国，不仅如此，所有的品牌都把主力转移到了中国。许多品牌的主要利润来源是中国，他们与中国合作伙伴竞争。

第二次起飞

王传福也坦言，“没有先进的技术，质量不够好，自主品牌做不到。”据悉，2013年，比亚迪将推出三款新车，分别是配备夜视设备、大触摸屏和500G硬盘的中级车思锐，配备1.5T发动机和电机的双模混合动力汽车秦，以及尺寸比S6更大的SUV S7。

“我现在非常谨慎和保守。我不想起飞三次又掉下来。”王传福表示，他2013年的目标是50万辆。与2012年的业绩相比，这一目标仅增长了10%左右，与比亚迪此前的市场预测相比相当保守。

王传福表示，2013年比亚迪将在三年调整关闭的基础上第二次腾飞。腾飞的基础是技术。“2013年，我们将在上海车展上发布一项世界级的技术，它被称为绿色混合动力技术。”

据悉，该技术的主要特点是用铁电池取代目前的铅酸电池；延长电池寿命10年；将电池电压从目前的12伏提高到48伏；推广启停、制动恢复技术等。“此外，我们还将在2014年北京车展上发布更震撼的技术——顶级驱动技术，真正实现全球首款四轮电机独立四驱。”

这将是一场时间和技术的竞赛。目前合资企业正在压低车型和市场，对比亚迪的生存环境提出了严峻挑战。王传福在技术上的韧劲在业内是有目共睹的，但比亚迪要想面对合资产品所施加的巨大压力，仍需加快在技术和品质上的升级步伐。[3]

5成功体验编辑

1987年进入北京有色金属研究院攻读硕士学位后，王传福开始研究电池。1990年硕士毕业后，一直住在研究所301室。两年后，年仅26岁的王传福升任301室副主任。1993年，大电池有限公司在深圳成立。因为与王传福的研究领域关系密切，王传福被任命为公司总经理。

在有了一些企业管理和电池生产的实践经验后，王传福发现，他的研究领域之一的电池正面临着巨大的投资机会。当时买一部“手机”要2-3万元，买家趋之若鹜。王意识到手机的发展将增加对充电电池的需求。在他看来，技术不是问题。只要能规模化，就能大有作为。1995年2月，王传福和他的表弟吕向阳创立了比亚迪，比亚迪现在正在取代日本电池公司的垄断地位，成为一流的电池制造商。亚洲金融危机期间，比亚迪出口极度萎缩。但今年夏天(2002年7月31日)成功在香港主板上市。去年，销售收入达到1.55亿美元(2000年为1.05亿美元)，纳税2400万美元，拥有15000名员工。

王传福的项目很独特。相比国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先的生产线，王传福自始至终都是自主研发产品。不仅如此，王传福还在技术、原材料和质量控制、降低成本等方面投入了大量的精力。此外，王传福直接介入供应商的物料开发，利用比亚迪强大的科研能力，共同制定降低成本计划。比如镍镉电池需要大量的钴作为负极制造材料，如果从国外进口性能好的钴，成本极高。与深圳比亚迪某公司合作，在明确国内外钴的质量差距后，制定了提高国产钴质量的详细措施，最终使国产钴达到国际质量要求，同时国产钴成本比国外产品低40%。随着负极材料的广泛使用，比亚迪每年可节省数千万元。

1995年下半年，王传福试图将比亚迪的产品送到台湾省最大的无绳电话制造商大巴公司。没想到，比亚迪产品过硬的质量和低廉的价格引起了达巴的浓厚兴趣。年底，大坝毫不犹豫地把三洋的订单转给了王传福。

1997年，比亚迪已经从一个名不见经传的角色成长为年销售额近亿元的中型企业。三年来，比亚迪每年都能实现100%的增长率。

1997年金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20%至40%。日系厂商濒临亏损，比亚迪的低成本优势却越来越舒服。飞利浦、松下、索尼甚至通用汽车也向比亚迪发出了令人兴奋的大额采购订单。在镍镉电池市场，王传福只用了三年时间就抢占了全球近40%的市场份额，比亚迪成为了当之无愧的镍镉电池领导者。

在镍镉电池领域站稳脚跟后，王传福立即抓住第二次机会，开始研发电池市场上拥有核心技术的镍氢电池和锂电池。为此，王传福投入大量资金，购买最先进的设备，寻找最尖端的人才，成立了中央研究部。当时锂离子电池是日本人主导的，国内同行不相信比亚迪能成功。据说当时王传福被业内嘲笑，但他相信这是一个机会。

随后，王传福专门成立了比亚迪锂离子电池公司，这个决定今天有了结果。根据《日经电子新闻》的统计，比亚迪在锂离子电池和镍氢电池领域仅排在三洋、索尼和松下之后，成为与这三家日本厂商齐名的国际电池巨头。

目前，比亚迪的生产规模已达到日产150万节镍镉电池、30万节锂离子电池和30万节镍氢电池，60%的产品出口。手机领域的客户包括摩托罗拉、爱立信、京瓷、飞利浦等国际通信巨头，以及波导、TCL、康佳等国产新手机，无绳电话用户包括伟易达、松下、新力等行业龙头。比亚迪已成为仅次于三洋的全球第二大电池供应商，占据全球近15%的市场份额。

胡润研究院2009年9月29日公布，王传福以350亿元财富成为今年中国首富，财富比去年增加290亿元，排名从去年的第103位上升到今年的第1位。

2012年福布斯中国富豪榜，王传福以76.9亿元排名第77位。[4]

6商业哲学编辑

比亚迪非同一般。其掌舵人王传福被称为“技术狂人”。他带领的深圳公司从零开始，13年在电池制造、手机配件、汽车等领域建立了一个产值约200亿的高端制造企业。通过嫁接充电电池和电动汽车两大主营业务，比亚迪号称到2025年成为全球最大的商用车制造商。

巴菲特当然不会只为“一个伟大的理想”买单。王传福有什么法宝能打动这个苛刻的犹太老头？

这个看似内向单纯的安徽人，拿到了物理化学学士学位。1995年，他向做房地产的表哥借了250万元，一头扎进了手机电池行业。从镍电池到锂电池，比亚迪花时间追赶，一度让索尼、三洋等行业胆战心惊。就在人们惊叹王传福在电池行业咄咄逼人的态势时，他以鸟换炮，进而向竞争激烈的汽车行业推进。现在有人说比亚迪是未来丰田真正的对手。

这就像媒体发现了“中国金刚”。有人评价王传福藐视现有的商业秩序和游戏规则。“比起欧美的高级技术专家，他更信任年轻的工程师。他以为什么都可以自己做，做出来的东西比花高价买的东西有用。他觉得技术专利是‘纸老虎’”。

的确，王传福改变了中国企业家的形象。在那些挣扎在全球产业分工链条中，为了得到一个低端打工仔的位置而不断降低自己的地位，甚至不惜一切代价自相残杀的人当中，终于走出了一个“技术官僚”式的领袖，以拆除跨国公司的技术壁垒为己任，狂热地追求技术创新，组织了一个真正能习惯战争的本土化技术R&D和制造团队。

“我们从来不惧怕核心技术。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。每一个比亚迪单位遇到问题，我们都会说你解决不了，不是因为你没有能力，而是你缺乏勇气。”比亚迪的一位副总裁这样解释他们的企业理念。

王传福的观点比较实际。他说，鉴于中国企业普遍面临的“技术恐惧症”，这种恐惧只是竞争对手为后来者制造的一种产业恐吓。他们一直告诉你做不到，投入大，研发难，直到你放弃。汽车？毕竟只是“一堆钢”。

是的，能把飞船送上天的民族，只能做一些低端加工。！

他有一个独特的解决方案。投资一条电池生产线要几千万元。没钱了怎么办？自己造吧。王传福的“土法”看起来很笨拙:他自己制作生产设备，把生产线分解成可以人工完成的工序。没钱没人？

王传福(5张照片)

比亚迪的“制造秘诀”是“半自动化加人工”，有人称之为“小米加步枪”。从电池生产线到汽车模具，王传福把人力资源挖到了极致。二十个工程师怎么会有机械手？在日本，欧洲和美国，工业化意味着制造大型机器，最大限度地减少劳动力。比亚迪转型的“中国特色工业制造”是一种“人海战术”，或者说工程师赢了。

自己动手，丰衣足食。“比亚迪制造模式”不仅大大降低了成本，而且自始至终将技术的消化吸收和工艺改进融入到制造的各个环节。他们发现“半自动人工”的准确率并不低于全自动，而且避免了批量处理错误后大规模召回的问题。它既可靠又灵活。

更难能可贵的是，由于对劳动力和技术研发的极度推崇，比亚迪特别注重产业链的“垂直整合能力”。只要客户提出要求，就可以提供从方案设计到最终制作的一站式服务。王传福说，代工只是比亚迪的一个服务，卖的是零配件，背后是我们自己的技术。

如果你想和别人竞争，你就得走别人走过的路，那就是自取灭亡。“你打球的方式和别人完全一样。为什么会赢？”王传福说。所以，你必须“打你的，我打我的”。

比亚迪F0

如果你只把人当劳动力，他们只能工作。你把人看做创造者，他们是设计师。事实上，比亚迪的企业战略从根本上来说就是要打破中国人力资源只能走廉价低端路线的迷信。

在王传福看来，中国工程师的创造力是最好的，因为他们总是工作第一，享受第二。“我认为中国企业家非常幸运。上天眷顾我们，把这么优惠的东西放在我们这边。过去，我们只知道如何管理工人，不知道如何组织工程师。”

他强调，“中国制造”真正的优势是用好中国的高层次和低层次人才，让他们充分发挥。

7荣誉称号编辑

2002年11月获得香港“紫荆杰出企业家”奖；

2002年“中国优秀民营企业家”；

2002年首次进入《福布斯》杂志发布的“2002中国富豪榜”。

2003年9月入选“深圳市十大杰出青年”；2003年6月，作为企业家，王传福入选《商业周刊》25位“亚洲之星”。

2008央视经济年度人物“年度创新奖”

2010年5月14日“2010新财富500富豪榜”排名第四，资产343.3亿元。

被评为20世纪影响中国的25位企业家之一。[5]

8王传福语录编辑

1.人生就像爬山，但是找到山，找到路，是一个学习的过程。在这个过程中，我们要学会坚定和冷静，学会如何从恐慌中寻找活力。生活是艰难的。如果你有一颗不屈的灵魂，你脚下一定会有一片坚实的土地。

2.我们坚持国际制造，国际品质，我们走的是一条中国人应该走的路。

3.在电池领域，比亚迪仅以30%的成本优势击败索尼和三洋。我们有40%的成本优势，没有理由打不过外企。

4.在比亚迪，人是每个关键节点、每个战略打法的最终执行者。对工人来说，高压力和高工资的结合可以对效率产生立竿见影的效果，但对知识结构高、价值观强、自尊心强的工程师来说就不行了。只有建立文化认同，让他们跟着你的想法走。

5.现在国内的民营企业都是小蚂蚁，对品牌管理考虑不够。大家都在说百年企业。百年企业不是产品品牌和企业品牌的延续，而是老子的儿子和孙子。对于很多热衷于“中国制造”的代工企业来说，是否应该思考这个问题？

6.比亚迪的企业文化是比亚迪人共同的信仰和价值取向，是他们荣耀和梦想的体现。

7.中华民族的勤劳和努力，决定了我们一定会成为世界第一。

8.成功的关键在于敢于冒险。很多时候，不是你能不能做，而是你敢不敢做。[6]

9重要事件编辑

王传福和巴菲特

王传福被媒体说得最多的一件事就是“股神”巴菲特作为战略投资者入股。2008年，巴菲特以18亿港元认购了比亚迪10%的股份。在2009年的巴菲特股东大会上，巴菲特称王传福为“真正的明星”。

在巴菲特的青睐下，比亚迪股价也一路飙升，从入股时的8港元左右，涨到2009年9月28日的收盘价61.85港元。亮丽的上涨曲线让巴菲特赚得盆满钵满，最终让王传福成为首富。

巴菲特认为王传福有独特的管理和运营能力。在他的管理下，比亚迪是一家年轻而充满活力的创新公司。早在2003年3月，比亚迪刚进入汽车行业就成立了电动车研究部，并于2006年1月正式成立了电动车研究所。计划未来三年投资10.2亿元，依托比亚迪现有基础和优势，建设电动汽车R&D、检测中心和生产基地。

成为中国首富

[7]2012福布斯上市公司CEO薪酬排行榜

[7]2012年6月27日，福布斯中文版发布了“2012中国上市公司薪酬榜”。在“(a股)主要行业薪酬最高CEO”榜单中，王传福以407万入围。[7]

2009胡润中国富豪榜

王传福、张茵和徐荣茂名列前三。

根据榜单，胡润百富榜前12名富豪分别是:王传福(350亿)、家族(330亿)、徐荣茂家族(320亿)、杨(310亿)、黄伟、夫妇(300亿)、刘永行(300亿)、家族(300亿)、和

比亚

l?主题：六大服务承诺一周年的成果及售后服务数字化创新。

l?时间：7月21日17:30-18:15

l?地点：上海 · 沃尔沃汽车亚太区总部

l?受访领导：沃尔沃汽车大中华区销售公司售后服务副总裁方锡智先生

问题1：

沃尔沃电动车售后服务体系是怎样的？独立分开还是跟传统燃油车合在一起？

另外对于燃油车和电动车用户来说，是有两波需求，你们是怎么满足这些用户需求的？??

方总：新能源汽车在市场上有很多售卖方式，但售后服务都是一致的。我们依托经销商的网络做纯电车辆售后服务，电动车和燃油车不一样，售后服务所需要准备的工具，所需要的知识结构也有比较大的差别。

在这里其实我们做了几个方面的投入。

第一是人，沃尔沃所有技师都需要进行纯电相关的培训和考核，和传统的技师培训不太一样，专门有一项叫新能源认证，未来沃尔沃纯电车辆将大规模铺开销售，我们希望尽早做好准备。

第二是费用方面，涉及到安全的修车工具必不可少，例如有一项设备叫电压平衡仪，电车的电机里边一般有几个模组，单换一个模组之后，需要和其他做平衡，这个设备的投入是很大的。在我们授权做新能源维修的经销商里，都是百分之百投入了新能源的平衡仪，同时配套了各种各样的放电设备、安全设备，包括针对电池的防燃烧设备等，我们都有投入；同时也会给纯电车辆设置专门的服务区域。

第三点其实在刚才下午的分享中也有谈到的，纯电车辆的售后服务，其实不光是维修本身，我们是希望把售后服务往外延，延伸到整个用车生活的使用。

其实很多行业分析者有一种观点，说在新时代背景下，车辆故障率比二十年前有着明显下降。车辆技术日趋稳定，包括传统三大件（备注：发动机、变速箱、底盘）没有了后，在新能源模组质量稳定的情况下，整车的故障率下降了。也就是未来主机厂和经销商立命之本，已不仅仅是把车修好，还要帮助用户处理其他问题。所以今天我们也提到了，我们希望帮助用户解决的问题就是充电焦虑和用车生活。

我们内部有一句业务口号，今天也是第一次在公共场合与媒体分享，叫做：“随处有电充，随心充好电”。我们希望能在充电方面打造一个生态。

我们为“随处都有电充”提出了五项标准，包括免费的家充桩；覆盖200家经销商的直流快充桩（备注：另有62家覆盖120KW超充桩）；覆盖全国的终身免费充电权益（备注：具体参考官网的使用条件）；品牌充电站和能够帮助用户在缺电场景下提供紧急充电服务的一键加电服务。这些标准已经能够全面地覆盖用户的各种充电需求场景，并且和其他一些品牌有所区别，具有沃尔沃本身的专属特点。

在“随心充好电”方面，因为客户使用充电设备的频率是超过燃油车加油的频率，所以这方面体验非常重要。我们跟市面上一些充电解决方案的提供商一起谈深度解决方案，很多人都提到让客户购买充电卡，我们觉得这样并不是一个良好的客户体验，这都什么时代了？还拿一张卡来刷？日常生活中，所有客户都是带着手机，通过让所有充电桩的接口后台与沃尔沃数字服务中台保持数据互联互通，客户直接通过手机就能实现车辆的无感充电，而不是让客户实地到达后去看某个充电商有多少充电桩，然后再去做扫码等各种复杂的操作才能车辆充电。

我们还通过数据打通的方式，提供给用户更多的便利性。例如我们有一项功能叫“亲友鉴权”，这个不是所有主机厂甚至新势力都能做到的。举例一个场景：我们经常会借车，作为车主我们有终身免费充电权益，但借给别人之后怎么办？用户可以直接在沃世界上通过“亲友授权”功能就能把车主的各种免费权益直接分享给你的朋友，这样就会给用户用车带来很多的便利。

当然在充电方面，我们也离不开沃尔沃的安全底色，我们自己的系统做得非常的优秀。举个例子，当我们跟市面上一些较大的充电合作伙伴谈充电桩适配时，有一家供应商曾说过，他们几乎适配过所有新能源车辆，结果他们给我们做配适就配了几个月，他们形容我们的要求太过苛刻，包括开发的数据，安全充电的标准等都是这个行业里边最谨慎，且标准非常高的，所以我们跟他们之间适配了很长时间。在适配过程中，我们解决了一系列的问题，例如曾经有遇到沃尔沃车主在特来电的充电桩充电没有成功的情况，为此，我们花费了数月去做底层对接，在降低适配失误的同时，依然能符合沃尔沃要求的高安全标准。特来电也为此调整了他们的充电控制信号逻辑，现在沃尔沃车主去特来电的充电桩充电，就再也不会遇到这种类似的情况了。

我们与特来电的合作还很深入，特来电可以从沃尔沃服务中台或者车上读取车辆充电状态的动态数据，一旦后台监控到用户车辆充电过程中有异常信号，根据沃尔沃安全充电标准，系统将迅速地对车辆及充电桩自动执行紧急操作，同时后台还会向客户同步发出提示信息，沃尔沃视车辆异常情况的程度也会专门致电这个客户，提醒客户车辆充电已出现异常，并提供相应的紧急处理建议，也会安排专业人员对接客户进行车辆的紧急技术支持，帮助客户快速解决问题。特来电也与我们分享过别的品牌类似的情况，特来电给出提醒，但客户并未能同步地收到有效的提醒，最后甚至由于车辆异常充电的情况不能及时得到处理而导致车辆自燃的严重后果。我们自认为在车辆充电安心和安全方面，沃尔沃在行业里是考虑的比较系统和周到的，这就是我们所说的“随处有电充，随心充好电”。

问题2：

买沃尔沃电车的车主，除了充电方面，在售后方面还有特别的服务吗？像某些新势力品牌APP，是否会有比如说召唤代驾什么的功能？

方总：我们前期对于首批车主会送一个礼包，礼包里包括几个内容：

第一，通过这个终身的覆盖全国的特来电自营充电桩网络免费充电权益，在电动车的全生命周期内，用户几乎可以无限制的享受免费的充电服务。无限制到什么样一个程度？可以实现每两天就充满一次的频率。换位思考下，日常用车一般1星期充电1次到1.5次，而沃尔沃车主享受到的免费充电频率远超日常需求。

第二，纯电车也有特别道路救援，如果电车抛锚，我们的拖车可以将车辆拖到4S店进行维修，同时如果电车缺电，我们还会给车主提供一键加电的服务，但这个一键加电和别的友商不完全一样的地方是有服务承诺，我们对所有用户的承诺是：3小时内车辆电池充满90%后送过来给到客户。我们就是希望能够多花些力气，彻底解决用户的充电焦虑的问题。?

问题3：

我们接触过很多沃尔沃经销商，他们表示了对于沃尔沃汽车“六大服务承诺”的看法，但这有很大的原因是在于主机厂给予补贴。所以我们也看到，传统车企的服务转型和蔚来、小鹏等新势力走的路肯定会所有不同。经销商的执行的环节，以及经销门店盈利会带来联动效应，这种情况下，方总对于未来沃尔沃如何能够打通联动以保障用户权益。

方总：问题里边有几个细分的问题。我逐个谈一下我的想法。

第一，您提到我们推出这六大服务承诺背后有很多代价，这个代价由这个体系承担，包括经销商的态度，我认为20公里之内上门取车，我们是在这个行业里较早推出的，不仅全免费且由厂家出费用，经销商不用出钱。

第二，零件终身保，经销商不用付费，经销商投入费用并没有非常大，这背后其实是一种新老观念的碰撞。沃尔沃最近两年不断在提升售后服务品牌影响力和品质，我们发现整体车市汽车消费者更加理性成熟。所以我们一方面对外承诺，另一方面对内也提早做了打算，与经销商传递这个理念，可以肯定的是售后服务的提升，对于盈利来说很有帮助。

下午，郎副秘书长的一段话让我感触很深，他从多个层面表达了他对于经销商盈利问题和整个体系盈利问题的看法。就以“零件终身保”来说，从浅的层面上看，经销商确实付出了服务的时间却没有营收。但是往下一个层面去想，如果更多的消费者甚至潜在用户，知道沃尔沃汽车能够提供零件的终身保，这就增加他们购买我们沃尔沃产品的概率，也增加他们回原厂做售后服务的可能性。这个”回厂“对于客户的黏性，对于品牌的影响力来说是十分巨大的，所以说大方向上，这个投入是肯定值得的。

回望我们的六大服务承诺，我深感欣慰与自豪，因为我们的六大服务承诺并不是广告语，而是真实的服务。从历史上看，我没有见过有任何一个品牌能够和我们一样，一次就推出六个并且背后有明确标准的六大服务水平的承诺，所以我们想通过做实事的这个过程，改变一些这个行业里边传统的打法，可能是某些主机厂的打法，也可能是经销商的习惯，对于这个行业来说，我们还是看得比较长远的。

问题4：

今年?6 月发布的第?12 期中保研零整比报告中，我们关注到沃尔沃上榜车型的零整比系数大幅下降，甚至可以说是同级豪华品牌车型最低。在这背后沃尔沃做了多少努力？

方总：对于这个问题，其实我们本质的心里想法就是：不浪费客户每一分钱。

我们希望我们的产品能够让人觉得有性价比，而不是“买得起豪车，修不起”所以过去两年时间里边，我们一直在持续优化下调我们的大量零部件价格。我觉得将来，随着车型的迭代更新还有零部件的更新，我们会持续关注零整比这个问题，保证它一直在一个比较合理的区间。

刚才说到博弈的问题，这个行业里有很多博弈，美国保险协会和行业在博弈，包括中国的零整比也是中保研带着大家在博弈，这些背后的故事不说，我们会让客户真正感知到售后维修的价钱不贵。这里的零部件，既包括事故车碰撞后的零部件，也包括日常使用中易损易耗的零部件，这些与客户日常生活是息息相关的。在中保研的报告中，可以看到我们的两个车型（备注：XC60和S90）在同级市场里都是领先的。沃尔沃没有去做猫鼠游戏，比如只降某一项，零整比是整体下降的，我们有信心说，沃尔沃售后服务真的不贵。

问题5：

零整比下降和销量之间的转化，沃尔沃有统计过大概是什么比例吗？?

方总：这个很难统计，因为这个有一个转化的过程，这个行业很少有“降价一块钱，能算出来多卖0.5辆车”这样现成的指标。但是我们会关注几个问题。六大服务承诺推出一年，包括经销商的管理，以及我们客户的保持率，它是否有提高？是否客户去年在我们体系里做维修的更多了，做这个行业的人都知道，这个数据在半年的时间里，或者一年的时间里，能够有一个百分点的上涨就是比较高的成就。百万的车主一个百分点的上涨，就是一年多进来一万个客户。过去的半年的时间，我们沃尔沃在这个指标上面涨了整整三个百分点。

我们不需要每天看，他的变化是非常缓慢的，我们以前的习惯是一年看一次。因为周期很长，结果今年6月30日做工作回顾的时候想了解一下半年发生什么变化，算了两遍结果算出来三个百分点的上涨，觉得颇感欣慰。这也说明我们沃尔沃的专业可靠，省心省力，便利的服务让车主觉得回来是值得的。

问题6

沃尔沃的系统警报很灵敏，我也开沃尔沃，它就经常提醒我某些系统有问题了，沃尔沃是如何看待这个问题的？?

方总：我们在这方面不仅警报给得比较及时，更重要的一个问题，我们今天谈未来的售后服务将向什么地方转型：先客户一步，比你更了解你自己。现在新一代售卖的车型，有一个功能，客户可以在菜单里边选择是否愿意与我们共享信息，甚至可以做到车辆的报警灯还没亮，我们就已经知道了您的车辆发生了问题。这种预判性，可以帮助我们的系统做到主动关怀用户，这在传统品牌里并不是都有的。

你那儿报警灯亮了，数据收到云端之后，沃尔沃的400客服给你打电话，同时推一个保养券给你，并且说：“离你两公里处有一个4S店，可以请你喝杯咖啡，保养配件打八折“，我们准备这么干，这也不是故事。过去一年时间里边我们花了很大力气整合所有邀约线索，你会发现传统售后是在等着天上下雨，只要等着就得了，心想客户反正会回来，还要忙活什么？但是新型售后讲的是主动出击，只要你车坏了我们就知道。不用等你通知，我就告诉你要到4S店维修了。

同时，我们会有每年对老用户都有忠诚守候的计划，比如今年的360块钱的老用户关怀券，算上这360块钱的券，和你在街边维修差不多，同时我的零件还有零件终身保，你这么算一笔账你很快就可以想开了。?

问题7：

六大服务承诺，有没有做过一些客户调研，最满意的是在哪一条，有没有哪一条是消费者希望整体提升的？?

方总：这个也是好问题。这个我觉得六大服务承诺这几项里边，有几项是比较有沃尔沃特色的。或者是沃尔沃做得比别人家做得好的，

那么第一就是零件终身保，刚才明确说过了。

第二个跟安全相关，24小时全天候守护，车上按一下按钮，四千公里之外，免费给你送车，可能有一些别的品牌说我也有24小时道路救援服务，但条款之间是有差异的。这个我觉得也是比较有特色的。

第三点我觉得是，安全便利方面做的一些体验，免费取送车，我们可能不是这个行业里边第一个推免费上门送车的，但一定是比较早的在这个行业里边说出来20公里，来回40公里全国全部免费的。公开的承诺还要能实际做到，别的友商也曾经说过类似的承诺，但需要客户在出事后主动的去争取，非常的不透明。但我们的六大服务承诺不是这样的，全国一碗水端平，开到新疆都是一样的，六大服务承诺我敢把这个东西说出去。

我要强调的一点就是，我们的承诺不是虚的广告语，过去一年时间，我们让这件事情初步落地了，阶段性成果得以展现，未来一年还要把这个服务在全国270多<font styl