创业方案的文本架构

内容结构

不同的项目与不同的操作人群，所制定的创业方案都是有所区别的，需要每个创业者与创业团队根据具体情况，准备合适的创业方案内容与架构。 一般来讲，创业方案格式不尽相同，但都包括以下几个创业过程的关键内容：

创业项目简介；

目标市场分析；

竞争对手分析；

创业项目执行环节与流程；

营销暨销售计划；

团队组建及管理要领；

发展计划与阶段划分；

财务说明

创业方案必须以最终可操作实施创业活动为根本目的，如果仅仅是一份缺乏可执行性的文本方案，则失去创业方案的最终目的。国内设计可行性创业方案的创业指导机构越来越多，比如阳光巴士智业机构的创业方案，能够针对每个行业进行深入分析与总结，用成功者经验指导创业者初涉此领域，故而在每个环节上不仅提出问题，同时也提供出了详细的解决办法与信息，因此，可以称之为“创业解决方案”。这也是每份优秀创业方案最终要达到的目标与效果。

一般来讲，要实现一份优秀可行、清晰明了的创业方案，需要包括以下几个环节的内容：

动笔前须知

1、 提前做好调查，备齐撰写创业方案所需要的数据；

2、 静下心来，提前设想好创业方案要达到的最终目标与效果；

3、 拿给他人看的创业方案必须简洁，不应该超过20页；拿给自己看的创业解决方案必须详细，不应低于20页；

4、 制做一些简单的图表会对理清某些问题非常有帮助；

5、 一定要为自己的创业方案标注页码，做好标题和目录。

简介要点

1、 简单阐述项目整体信息

2、 描述项目发展状况；

3、 说明重要产品与服务；

4、 提供与项目相关的其他资料与信息；

市场分析

1、 明确说明目标市场所在地理位置；

2、 明确目标市场商圈信息，人口结构等；

3、 详细说明潜在顾客购买动机与消费力；

4、 评估市场规模；

5、 特别说明目前的市场趋势；

竞争对手分析

1、 明确指出谁是竞争对手；

2、 锁定每天要面对的竞争对手；

3、 判断个别竞争对手的市场占有率，并分析其成功诀窍；

4、 逐项列出自己与竞争对手的优缺点；

5、 分析如何利用竞争对手的弱点，转换成自己的优点；

6、 实际评估项目进入市场的障碍；

执行环节与流程

1、 将自己的创业活动分成几个重要环节；

2、 每个环节的实施要领及难点；

3、 创业过程中如何保证顺利执行每个环节；

4、 同时将每个环节时间与所需成本进行列举则更好；

销售计划

1、 注明主要的销售信息；

2、 描述各种销售渠道；

3、 明确说明所有自己打算采用的营销策略；

4、 描述自己的业务团队，并且说明业务团队促成交易的实际方法；

团队组建及管理

1、 特别介绍项目运营的重要成员；

2、 设想项目发展时，必须具备的管理能力；

3、 说明团队内的人事架构，并且预备出可能的人事调整；

4、 不要遗漏董事会成员及顾问等人的信息；

第八部分：发展计划与阶段划分要点　 1、 制定团队与项目的长期目标，如以五年或十年后要达成何种规模；

2、 设定发展阶段性目标，逐渐接近目标；

3、 评估团队与项目可能遇到的风险与挑战；

4、 探究可能的退场策略，如上市、购并等。

第九部分：财务说明

1、 损益表；

2、 现金流预测；

3、 资产负债表；

4、 制做资金来源运用表；

5、 制做其他能够让创业方案更扎实的财务报表，如销售预测、人事预测等表格。

由于创业型公司人少，你只需分几个大的板块即可。

一，行政部；

二，生产部；

三，销售部。

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

业务特点

如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。

如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、

不同的管理要求，进行分散管理。