现在的内衣市场，代理商与厂商的关系，并不牢靠，在一切以利益为中心的情况下，代理商年年换品牌，厂商年年换代理商的事是时时在发生。出现这种情况，作为经营双方都有一定的关系，也各有各的苦衷。是的!
有一个内衣代理商，他非常感慨地说：“
现在这个省里做得最好的几个文胸品牌我都代理过，但是最后都是给厂家收回开办事处或是被更优秀的代理商抢去了。当时我非常恨厂家的做法，但现在看到了这些品牌的成功，我才能理解为什么。当时自己本身没有把品牌当品牌去做，只是把手上的品牌规划在短期的利益当中，是自己没有能力把机会延续下去呀。现在这些品牌如果还是我做代理，以我现在的理念与品牌操作能力，要做到现在的成绩是很难的，观念真的是跟不上了。我现在已没什么好牌子了，好的牌子也不敢找我了，市场的份额越来越少，以后的生意真的难做呀！”
不知从上面的案例中，代理商们是否有所感触。市场在变，早一代的代理商们如果不贴近市场，不断的提升自己的综合能力，成为市场的淘汰者是必然的。市场是很残酷的，厂家的品牌要发展，要提升，企业也要面临着生存的挑战，代理商的操作模式与经营理念还停留在计划经济时期的状态，将如何去满足竞争日益激烈的市场和品牌的战略规划。品牌的发展要冲破这个瓶颈，只有重新去寻找与品牌发展相匹配的代理商，或是直接设立自营的办事处去拓展市场来挽救品牌，挽救企业。同时，那些不求改变，不求创新的代理商们，最后的结果会象是上面案例所说的代理商一样，慢慢的在市场上没落，直到倒下消失。
在市场上，有时你会看到某些内衣代理商的名片上写的品牌有几十个，真让人吃惊!
这些在内衣界里被誉为大户的代理商们，每当看到他们沾沾自喜的样子，我真为他们的末来担优，再看到那么多不怕死的厂家去敲打他们的大门时，我又为那些厂家叹惜。本来品牌多是一件好事，证明有实力，对品牌的操控能力强。可惜，他们的品牌是积累下来了，但没有对手上的品牌进行科学的规划和整合，多而不精。有些代理商为了打压个别品牌在市场上的发展，或不让竞争对手得到这个品牌，而把品牌压在手里不让他发展。在他们手上的众多品牌中，很多品牌是相互冲突的，互补性不强，该淘汰的品牌不淘汰，该发展的品牌不发展，这样粗放式的品牌管理使很多有潜力的品牌在市场上默默无闻。
在这市场经济年代，很多代理商往往把过去成功的经验放到今天的市场，失败是必然的结果。那些手上有几十个品牌的大户们是否要做出一些反应，趁在你手上被你忽悠了好几年的牌子还没觉醒的时候，迅速调整经营策略，充分发挥现有品牌资源优势和市场的占有率，对品牌、市场，人力进行合理的整合，迅速的提高市场的竞争力。如果你现在还不想变革，现在的市场竞争那么激烈，厂家的生存条件受到威胁时，厂家也只能向你开刀了。
内衣行业品牌间的竞争越显激烈，生死存亡就在瞬间，市场上对品牌的操作要求不断提高，早期提倡品牌建设的厂家的确造就了一批优秀的代理商，但当时的竞争环境与现在是无法相比的，内衣品牌的不断增加，市场份额相应缩少，因此，品牌的操作理念日新月异，消费者成为品牌间竞争的最大受益者，他们对品牌的忠诚度也相应变少，消费心态已从早期的感性消费转向于理性消费。这样，销售终端的销售难度也会加大，而这种压力也相应转嫁给品牌的代理商与厂家。
代理商面对竞争日益激烈的市场无力应对，由于代理商的经营理念与市场营销的落后，使品牌的发展遇到了瓶颈，代理商已不能跟上现在品牌的发展速度与市场的变化，那么代理商与厂家分道扬镳是最终的结果。因此，近几年你会看到内衣界出现了很多年轻的代理商，他们都是从事内衣有一定时间的职业经理人，他们当中不缺乏一些在市场上销售业绩不错的营销经理，还有一些做保健、医药、电子、化装品行业的职业经理人也加入到这个行中来。为什么他们在这个时期出现呢？相信这不是偶然的，证明是市场的需求的，厂家的渴望了。很多时候你去参加代理的品牌新品发布会时，你会发现一些越来越年轻，有理念，有创新精神的代理商出现，又有很多去年还在做的代理商不见了，当中不乏那些大户。
现在的代理商的确在末来的市场竞争中会面临很多的危机，要改变这个局面，必须要有质的改变，慢慢的向品牌运营商转型，那些从职业经理人加入到代理商行列来的年轻一代，应把自己定位成品牌运营商。
代理商与品牌运营商之间有何区别吗？可以说，前者是静态的，后者是动态的，就象蛹与蝴蝶的关系一样。现在的代理商很多还用早期的理念去经营品牌，只是把产品引入所在的区域，粗放式的推销产品，对于销售渠道的建设与管理没有很深的认识，品牌的塑造和维护就更加谈不上了。准确的说他们只是扮演了厂家产品库存转移时中间人的角色，他们当中很多还是以简单的夫妻店模式去进行运作的，没有销售队伍；因此，代理商的素质已决定了品牌在当地市场的生命周期的长短。现在的竞争环境，这样的代理商还能走多远，相信大家会有共识的。
而品牌运营商则恰恰相反，他们具备现代的营销理念，对市场的开发与品牌的建设会作全面的策划，善于销售团队的建设与培训，用全面的营销战略去运作市场。以前的代理商相当于拿着小米加步枪去打仗，而品牌运营商是精于指挥一支强捍作战部队的将军。那些新加入内衣行业，定位于品牌运营商的年轻代理商们，有着职业经理人的背景，完全符合做一个合格的品牌运营商的要求，他们在品牌运作当中，既当老子，又当孙子；会打地面战又会打游击战；而且有能力在没条件中创造应有的条件。
其实经过这几年，很多厂家在市场上的品牌运作当中已打下了很好的基础，积累了很多宝贵的经验，创造了很多品牌运作成功的案例，更加培养了一批市场的营销精英；特别是那些厂家的办事处经理，或是那些更高的品牌公司的营销经理，他们是高素质的复合型人材，完全具备品牌营运商的要求。经过这么多年的办事处运作，他们有丰富的品牌运作实战经验与营销战略，早期的那些代理商是无法比美的。如果这些精兵悍将一旦脱离了公司的约束，在成熟的时机进入到品牌运营商当中，那内衣市场又将会风起云涌了。到时那些代理商们除了有资金的优势，你还拿什么去与他们去干呢？在未来的5年内，很多外销加工型的企业由于出口业务的缩小，把产能投向国内市场是必然的，这些企业的综合实力是不用质疑的，它们最缺乏的是能迅速建立品牌销售渠道的品牌运营商，他们更趋向于与品牌运营商在市场的运作中共同出资，或以市场托管的形式去合作，把市场营销、品牌推广的工作放到前线去，工厂只负责产品的研发设计与生产，各自发挥自身的优势，强强的资源共享，资源整合。在这几年中如果你能建立起一个高效、高质的营销渠道和营销队伍，在未来的一些国外品牌会向你抛出橄榄枝的，这才是你真正做大做强的时候到来了。
二、组建起与现在资源相匹配的公司组织架构，合理，高效的管理你的团队与市场
三、建立键全、有效的培训机制
营销队伍的长期稳定性是要靠培训来延续的，员工如果没有工作能力方面得到提升，他们是很快会流失的，而且培训机制的建立，有效的提高了公司的核心竞争力。
四、对现有的品牌资源重新整合，合理分配公司的有效资源
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矩阵法，将现有的品牌进行分类，那些是市场增长率低，市场占有率高的金牛型产品，这些品牌是保证了公司的现金流；那一些是市场增长率高，相对市场占有率高的明星产品，这些品牌是要投入培养成公司以后利润增长点的产品；那一些是市场增长率高，但市场占有率低的问题产品，这些品牌是属于投入与不放弃间的产品，最后分出那一些是市场增长率低，占有率也低的瘦狗型产品，这些品牌不用说都知道要淘汰的品牌，又占用资金，又占用资源，又没利润，现在不杀等待何时，
五、对现有的营销渠道进行合理的规划与调整
为了品牌的更好发展与管理，充份发挥网络的作用与职能，对现有的网络进行重新规划与调整。该取缔的取缔，该扶持的加大力度扶持。代理商要面对的问题还有很多的，这只是最基础的部分，但代理商在观念上还不做改变，下一个市场的淘汰者可能就是你了
1、学会和厂家换位思考
换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是在自己有优势的市场区域中进行的精耕细作。作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。
2、不要脚踩几只船
厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升代理商的品牌形象，扩大其客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽的代理商，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。
3、培育相互信赖关系
对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。
4、建立共同目标体系
站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策；而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么厂商双方都要以长期合作为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力。
5、学会沟通以感情笼络人
感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够更好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加扶持自己。
6、与厂家业务人员打成一片
有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至对现有人员出言不逊和人身攻击。
代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的也是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己可能什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。
7、顺着厂家的经营理念走
按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期——双方进行取舍，进入调整期——对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。
8、理解厂家的战略规划和市场整合意图
由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。
9、与厂家各方面搞好关系
在与厂家的合作的过程中，尽量处理好各种关系，不管是与总经理、营销经理、业务人员、广告部人员、跟单员、财务部门，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成的不必要的损失。
10、与厂商建立以诚信为基础的战略合作关系
厂家、代理商作为渠道成员各自承担着自己的角色，在价值链的增值中起着不同的作用。代理商的品牌建设往往依附于某一或某几个强势产品品牌。厂商之间是一损俱损、一荣俱荣的关系。厂家依赖代理商开发本地市场，代理商依赖厂家获取自己的利润。建立平衡的厂商关系有利于化解和避免冲突。厂家对代理商严格要求是必要的，但是不合适和烦人的限制有可能会引起争执。厂商之间只有建立以诚信为基础的战略合作关系才能共创美好未来。
希望帮到你，希望能给个好评谢谢
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