”在我们的聊天中，他很无奈地如此总结。他接着跟我解释：创业比当初想象的要艰难得多，以前总觉得在大公司干得那么出色，自己创业也一定能够成功，创业后才发现创业和做经理人完全是两个状态，一个优秀的经理人创业未必能成功。又是一出外企经理人自主创业的故事。说说我朋友的情况：本科毕业于国内名校，三十出头就成了一家知名跨国企业的总监，然后去美国名校读MBA，毕业后去了一家民营企业做CEO，一时风光无限好。和民企老板合作时间不长，他就萌生了创业的想法，理由也很简单：总是打工也不是办法，薪水虽高，但没有安全感，还是自己创业比较稳妥。说干就干！找到跨国公司工作时的一帮同事，创立了一家管理咨询公司，很快就有了自己的第一桶金。---------上海猎头公司 第一桶金赚得很轻松，他的脑子一热，觉得创业也不过如此，接下来开始大规模扩张。他搬到一个高档写字楼，招了很多高薪人士，业务线快速扩张，成本也在快速上升。不过，当初的好运气并没有持续太久，后来他的生意就越做越难了。在中国做咨询很难，很多客户看似很有兴趣地找你要方案，其实不过是在为自己做准备素材，往往很多咨询项目都是开始轰轰烈烈，结尾悄无声息。做了很多次“活雷锋”，他心里有些不爽，沮丧又无奈。“不管你以前做得多么出色，创业都不能保证成功！”在我们的聊天中，他很无奈地如此总结。他接着跟我解释：创业比当初想象的要艰难得多，以前总觉得在大公司干得那么出色，自己创业也一定能够成功，创业后才发现创业和做经理人完全是两个状态，一个优秀的经理人创业未必能成功。我周围还有不少在外企和大公司颇有建树的人，厌倦了在大组织里面的官僚主义，就决定自己出来单干，但是成功者往往不多，这绝不是一个偶然现象。首先，在大公司做职业经理人与创业做老板是两种完全不同的游戏，对个人能力的要求完全不同。大公司的职业经理人有良好的品牌效应，有大量的资源支持，有一套非常完善的运作系统，他只要按部就班地管理好组织，协调好各种资源和关系，基本上就能获得成功。一旦他选择创业，他就会发现以前理所当然的平台支持和品牌效应都消失了，他必须具备企业家精神，包括过人的魄力和超凡的勇气。他就必须成为里里外外的“一把手”，什么事都得自己管，而且要事无巨细。然而，这类经理人以前往往是“专才”，而非“全才”。如果他们不能从“专才”成功蜕变为“全才”，要获得创业的成功就会比较困难。其次，创业会使他失去知名公司职业经理人的光环及其赋予的一切。尽管在头衔上他还是CEO，那些熟人网络也还存在，但这种人脉资源带来的价值却大打折扣了。在大公司高管的宝座上，很多人不知不觉产生一种幻觉，觉得自己结交了很多真正的朋友，但是在他创业时，他会非常失望地发现，那么多人之所以乐于跟他交往，主要是因为他的职位，而非他个人。这个时候，他想要把以前的人脉关系转化为现金回报，其实是非常困难的。再次，职业经理人的心态很难转变。很多人从大公司出来，第一个想法就是要租一个豪华的办公室，招很多高学历的人，打造一支“梦之队”。但很快他会发现，公司的现金收入可能低于预期，高昂的人力成本会变成公司难以承受的包袱，那些高学历的人也不像他想象的那么好用。有些大公司的高管出来创业时，满以为会召集到一批跟自己背景相似的人一起创业，但他很快就会发现，虽然很多人对现在的状况并不满意，但真正有勇气出来创业的人少之又少。即便那些人一起创业，他们之前的技能也未必能在创业公司发挥多大作用。从大公司的高管转变成一个创业者，这种心态的变化是很难的，能力转化也不容易。最后，选择创业的人也会发现，创业公司并不是大公司的缩小版，做法是完全不同的。比如说，大公司的典型做法是：先做市场调研，再研发产品，然后去寻找目标客户，并做推广；但是对一家创业公司来说，完美的计划并不存在，它们需要不断试错，不断修正之前对市场需求的设想，保持高度的灵活性。创业者就必须在“机会导向”和“坚守主业”之间不断做出选择：要先解决生存的燃眉之急，就必须去寻找并把握各种机会；要考虑公司的长远发展，必须致力于打造公司的核心业务。然而，如果你以机会为导向，东一榔头西一棒，公司很可能永远长不大；如果你始终专注于自己的定位，心无旁鹜，你也可能要冒一大风险：你所坚信的东西未必正确，未必能保证获得未来的成功。如果一家创业公司的老板不能很好地平衡这两个方面，他往往很难成功。领导力教练马歇尔·戈德史密斯曾说：“那些过去让你成功的东西，并不会让你继续成功”。对于那些组织内部的管理者，随着职位的提升，以前的那些技能未必适用，必须发展出新的能力。随着从管理者到创业者的转变，这个规律也同样适用：那些让你成为一个优秀管理者的因素，未必能让你成为一个优秀的创业者。对于创业者而言，不管你过去多么辉煌，其实大家的起跑线是差不多的，不要因为你过去非常成功，就理所当然的认为你还会继续成功。不管你过去多么成功，但是你一旦选择创业，首先要做的是清零，不要认为过去的经验继续有效。对于很多高管而言，这是非常困难的，我遇到很多外企高管，他们不想改变自己，也不想去清零，一遇到挫折就会想：既然创业这么困难，我干嘛不去大公司做经理人呢？创业和不创业，归根到底是投入产出比的问题，“人脑+电脑”这种模式不可取。首先是生存，然后才是发展；特别是做咨询，客户需要的是第三方公司的名气，而不是你的专业。活着很重要，活的精彩需要坚持和运气！
?我真搞不懂，职业经理人做得好好的，为什么不做了?非得转型做实业，企业有那么好做的吗?干嘛非要那么辛苦。?在历数了较为熟悉的几位终端净水行业职业经理人的创业之举后，山西太原的谭总大惑不解，话语亦呈咄咄逼人之势。
谭总是国内较早从事终端净水产品代理工作的商家，此前的商业项目是食品，从XX年即进入净水行业，在山西做得倒也风生水起，而且在上海也买了房子，人在山西也读了mba课程。在谭总看来，做经理人的就老老实实做经理人，别妄想看着企业的赚钱就试图也进入切分蛋糕，你看到的永远是别人风光的一面，做企业的辛酸，只有企业自己最清楚，尤其净水行业。
曾研究发现一个非常有趣的现象：凡是进入终端净水行业的人，无论是企业方还是经销代理商，一旦进来后没有不认可这个行业的，均认为终端净水大有可为，哪怕碰得头破血流，还依然在坚持，后浪推前浪般的前仆后继。
同样是营销人员，付出同样的努力，如果进入传统大家电行业，一个省区经理一年轻轻松松几十万进入囊中，而净水企业可能还只是在几万至十几万徘徊，但大家都没有退缩。再就是用户，凡净水产品被安装到消费者家里，除非产品质量本身的问题，用户没有说净水产品不好的，更没有要求拆机和退机的。这就是终端净水行业的魅力所在。因为此种魅力，才使得这样一个草根型的行业在一步步地拓展开了，业务面逐步放大。
反过来谈谈净水行业经理人向实体企业转型的话题。卓跃咨询庞亚辉老师先后浸*终端净水行业也有十来年，先后目睹过很多起经理人转型创业的案例，他指出，在这些经理人转型中，有的成功了，但绝大多数还不能算作成功，有的更是经历了短短的数月便即告失败，更多的则陷入到了无底洞的深渊：退，心有不甘;进，无后续资金支持。
转型错误类型
当然，并非是反对职业经理人创业转型，只是希望在抉择的时候一定要慎重再慎重。在此，总结几种职业经理人向实体企业转型创业可能犯的错误的类型，并加以分析，以作友情提醒：
好大喜功型
这是经理人转型最容易犯的错误。因为做经理人一直很风光，再加上有了些许的积蓄，便目空一切，天下唯我独尊。这类经理人认为，我做营销已经很成功了，充其量就是多了一点生产和技术而已。
于是夸下海口，什么时候要实现什么目标，而且广撒英雄帖，到处招兵买马，架势拉得很大。结果呢，很快的，钱被耗干了，产品还没整明白。其实，任何一家成功的创业型老板，无不是从节省再节省、节约再节约、辛苦再辛苦中冲杀出来的。
角色错位型
本来你是一员冲锋陷阵的业务猛将，却偏偏把自己强行定位为帅才，找到几位志同道合的兄弟每人凑个十万八万的去创业。创业也就罢了，从自己最得心应手的开始吧，你却又偏偏喊出了?做净水行业的高端品牌运营商?。
敢问，什么是品牌，如何给产品和品牌定位?你的客户群体和消费者群体在哪里?什么是企业文化? 如何讲述你的品牌故事?针对不同的市场如何差异化出拳?如果连这些都还弄不明白，你如何?高端?起来?
环境懵懂型
终端净水行业以江浙沪的长三角，广东、福建为主体的珠三角为主，其他市场的产业集群效应则弱很多，如果此时你在湖北试图向净水实业转型，那么就别指望着去拼价格，因为你根本没有优势。你需要做差异化，产品的差异化，营销模式的差异化，目标客户群体的差异化，否则你无法体现出自身的优势。但大部分经理人却意识不到。
如何做好转型
要从自己最熟悉的项目开始。
认识一位职业经理人，一直从事终端净水产品的营销工作。突然某一天自立门户创业了，选择了自己完全陌生的生产领域开始，而且还跳出了终端净水行业创业，虽坚持数年亦没有太大的起色。对此，庞亚辉老师曾向该经理人提出四个?为什么?：
一是创业最需要的就是能够快速的见到现金流，让自己在最短的时间内活起来，但生产却是个产生现金流最慢，需要输血最多的路径，为什么要舍弃自己最熟悉的营销而介入完全陌生的生产领域?
二是为什么不从自己最熟悉的终端净水产品切入创业，而恰恰选择了一个较为普通的产品?
三是为什么要把厂房设在成本较高配套能力较差的特大城市而不是浙江或江苏具有产业基础的地区，再或者先oem，待有一定客源积累的基础上再自主开发和生产?
四是为什么那么仓促的上马一个项目，而不是先冷静地把创业路上可能会遇到的最坏的情况都设想好，并先为其寻找破解方法再去创业?这样可以避免很多的麻烦，比如股东矛盾的出现及解决办法、产品质量问题的应对、营销拓展问题、资金储备和需求计划等。总之，?如果方向错了，再好的坐骑都没用!?
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