广告代理公司的运营模式是怎样的？

广告代理公司的运营模式是，第一找到客户同客户签好合同并收好钱（之前要熟悉报社与电视台里面的价格表）；第二，就到报社或电视台或电台里面下单，也就是广告代理公司与报社里面签合同，并交钱给报社；第三，广告代理公司到报社里面拿一份样报或到报刊亭买一份样报，再让财务开好发票，就送到客户那里。三个步骤，希望能够帮到您。 （彪骥 nnbiaoji）

现在的内衣市场，代理商与厂商的关系，并不牢靠，在一切以利益为中心的情况下，代理商年年换品牌，厂商年年换代理商的事是时时在发生。出现这种情况，作为经营双方都有一定的关系，也各有各的苦衷。是的!

有一个内衣代理商，他非常感慨地说：“

现在这个省里做得最好的几个文胸品牌我都代理过，但是最后都是给厂家收回开办事处或是被更优秀的代理商抢去了。当时我非常恨厂家的做法，但现在看到了这些品牌的成功，我才能理解为什么。当时自己本身没有把品牌当品牌去做，只是把手上的品牌规划在短期的利益当中，是自己没有能力把机会延续下去呀。现在这些品牌如果还是我做代理，以我现在的理念与品牌操作能力，要做到现在的成绩是很难的，观念真的是跟不上了。我现在已没什么好牌子了，好的牌子也不敢找我了，市场的份额越来越少，以后的生意真的难做呀！”

不知从上面的案例中，代理商们是否有所感触。市场在变，早一代的代理商们如果不贴近市场，不断的提升自己的综合能力，成为市场的淘汰者是必然的。市场是很残酷的，厂家的品牌要发展，要提升，企业也要面临着生存的挑战，代理商的操作模式与经营理念还停留在计划经济时期的状态，将如何去满足竞争日益激烈的市场和品牌的战略规划。品牌的发展要冲破这个瓶颈，只有重新去寻找与品牌发展相匹配的代理商，或是直接设立自营的办事处去拓展市场来挽救品牌，挽救企业。同时，那些不求改变，不求创新的代理商们，最后的结果会象是上面案例所说的代理商一样，慢慢的在市场上没落，直到倒下消失。

在市场上，有时你会看到某些内衣代理商的名片上写的品牌有几十个，真让人吃惊!

这些在内衣界里被誉为大户的代理商们，每当看到他们沾沾自喜的样子，我真为他们的末来担优，再看到那么多不怕死的厂家去敲打他们的大门时，我又为那些厂家叹惜。本来品牌多是一件好事，证明有实力，对品牌的操控能力强。可惜，他们的品牌是积累下来了，但没有对手上的品牌进行科学的规划和整合，多而不精。有些代理商为了打压个别品牌在市场上的发展，或不让竞争对手得到这个品牌，而把品牌压在手里不让他发展。在他们手上的众多品牌中，很多品牌是相互冲突的，互补性不强，该淘汰的品牌不淘汰，该发展的品牌不发展，这样粗放式的品牌管理使很多有潜力的品牌在市场上默默无闻。

在这市场经济年代，很多代理商往往把过去成功的经验放到今天的市场，失败是必然的结果。那些手上有几十个品牌的大户们是否要做出一些反应，趁在你手上被你忽悠了好几年的牌子还没觉醒的时候，迅速调整经营策略，充分发挥现有品牌资源优势和市场的占有率，对品牌、市场，人力进行合理的整合，迅速的提高市场的竞争力。如果你现在还不想变革，现在的市场竞争那么激烈，厂家的生存条件受到威胁时，厂家也只能向你开刀了。

内衣行业品牌间的竞争越显激烈，生死存亡就在瞬间，市场上对品牌的操作要求不断提高，早期提倡品牌建设的厂家的确造就了一批优秀的代理商，但当时的竞争环境与现在是无法相比的，内衣品牌的不断增加，市场份额相应缩少，因此，品牌的操作理念日新月异，消费者成为品牌间竞争的最大受益者，他们对品牌的忠诚度也相应变少，消费心态已从早期的感性消费转向于理性消费。这样，销售终端的销售难度也会加大，而这种压力也相应转嫁给品牌的代理商与厂家。

代理商面对竞争日益激烈的市场无力应对，由于代理商的经营理念与市场营销的落后，使品牌的发展遇到了瓶颈，代理商已不能跟上现在品牌的发展速度与市场的变化，那么代理商与厂家分道扬镳是最终的结果。因此，近几年你会看到内衣界出现了很多年轻的代理商，他们都是从事内衣有一定时间的职业经理人，他们当中不缺乏一些在市场上销售业绩不错的营销经理，还有一些做保健、医药、电子、化装品行业的职业经理人也加入到这个行中来。为什么他们在这个时期出现呢？相信这不是偶然的，证明是市场的需求的，厂家的渴望了。很多时候你去参加代理的品牌新品发布会时，你会发现一些越来越年轻，有理念，有创新精神的代理商出现，又有很多去年还在做的代理商不见了，当中不乏那些大户。

现在的代理商的确在末来的市场竞争中会面临很多的危机，要改变这个局面，必须要有质的改变，慢慢的向品牌运营商转型，那些从职业经理人加入到代理商行列来的年轻一代，应把自己定位成品牌运营商。

代理商与品牌运营商之间有何区别吗？可以说，前者是静态的，后者是动态的，就象蛹与蝴蝶的关系一样。现在的代理商很多还用早期的理念去经营品牌，只是把产品引入所在的区域，粗放式的推销产品，对于销售渠道的建设与管理没有很深的认识，品牌的塑造和维护就更加谈不上了。准确的说他们只是扮演了厂家产品库存转移时中间人的角色，他们当中很多还是以简单的夫妻店模式去进行运作的，没有销售队伍；因此，代理商的素质已决定了品牌在当地市场的生命周期的长短。现在的竞争环境，这样的代理商还能走多远，相信大家会有共识的。

而品牌运营商则恰恰相反，他们具备现代的营销理念，对市场的开发与品牌的建设会作全面的策划，善于销售团队的建设与培训，用全面的营销战略去运作市场。以前的代理商相当于拿着小米加步枪去打仗，而品牌运营商是精于指挥一支强捍作战部队的将军。那些新加入内衣行业，定位于品牌运营商的年轻代理商们，有着职业经理人的背景，完全符合做一个合格的品牌运营商的要求，他们在品牌运作当中，既当老子，又当孙子；会打地面战又会打游击战；而且有能力在没条件中创造应有的条件。

其实经过这几年，很多厂家在市场上的品牌运作当中已打下了很好的基础，积累了很多宝贵的经验，创造了很多品牌运作成功的案例，更加培养了一批市场的营销精英；特别是那些厂家的办事处经理，或是那些更高的品牌公司的营销经理，他们是高素质的复合型人材，完全具备品牌营运商的要求。经过这么多年的办事处运作，他们有丰富的品牌运作实战经验与营销战略，早期的那些代理商是无法比美的。如果这些精兵悍将一旦脱离了公司的约束，在成熟的时机进入到品牌运营商当中，那内衣市场又将会风起云涌了。到时那些代理商们除了有资金的优势，你还拿什么去与他们去干呢？在未来的5年内，很多外销加工型的企业由于出口业务的缩小，把产能投向国内市场是必然的，这些企业的综合实力是不用质疑的，它们最缺乏的是能迅速建立品牌销售渠道的品牌运营商，他们更趋向于与品牌运营商在市场的运作中共同出资，或以市场托管的形式去合作，把市场营销、品牌推广的工作放到前线去，工厂只负责产品的研发设计与生产，各自发挥自身的优势，强强的资源共享，资源整合。在这几年中如果你能建立起一个高效、高质的营销渠道和营销队伍，在未来的一些国外品牌会向你抛出橄榄枝的，这才是你真正做大做强的时候到来了。

二、组建起与现在资源相匹配的公司组织架构，合理，高效的管理你的团队与市场

三、建立键全、有效的培训机制

营销队伍的长期稳定性是要靠培训来延续的，员工如果没有工作能力方面得到提升，他们是很快会流失的，而且培训机制的建立，有效的提高了公司的核心竞争力。

四、对现有的品牌资源重新整合，合理分配公司的有效资源

利用波士顿BCG

矩阵法，将现有的品牌进行分类，那些是市场增长率低，市场占有率高的金牛型产品，这些品牌是保证了公司的现金流；那一些是市场增长率高，相对市场占有率高的明星产品，这些品牌是要投入培养成公司以后利润增长点的产品；那一些是市场增长率高，但市场占有率低的问题产品，这些品牌是属于投入与不放弃间的产品，最后分出那一些是市场增长率低，占有率也低的瘦狗型产品，这些品牌不用说都知道要淘汰的品牌，又占用资金，又占用资源，又没利润，现在不杀等待何时，

五、对现有的营销渠道进行合理的规划与调整

为了品牌的更好发展与管理，充份发挥网络的作用与职能，对现有的网络进行重新规划与调整。该取缔的取缔，该扶持的加大力度扶持。代理商要面对的问题还有很多的，这只是最基础的部分，但代理商在观念上还不做改变，下一个市场的淘汰者可能就是你了