跟明茨伯格学十大战略学派

什么是战略，众说纷坛，没有放之四海而皆准的定义。

简单地说，战略不是关于成功是什么的，是关于“如何”成功的。

明茨伯格认为，战略有多重定义”战略即规划、战略即策略、战略即模式、战略即定位、战略即视角“。

刘润认为：战略是药，是药三分毒。

学习战略一定要区分”药“的逻辑和”医“的逻辑，一个人不可能对照着《本草纲目》就来行医，医的逻辑是”对症下药“。

症状相同不等于症相同，所以不要盲目用药，是药三分毒。

”绩效高的企业在战略决策时表出的融合各种竞争准则的能力，他们同时具有这些特点：计划性和渐进性、指令性和参与性、控制性和授权、远见性和细节等。“

明茨伯格的《战略历程》其实是一本用药指南，这些药有哪些呢？他把战略分成了十大学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

孕育意识的构思、深思熟悉。在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都是执行战略。

战略制定是一个有控制的思想过程，即不是一个程序化的分析过程，也不是凭直觉发展起来。

盒马鲜生的创始人侯毅：每一个伟大的生意，都源自于顶层设计，就是一个典型的设计学派的思维。

设计学派最常用的模型是SWOT，之后还有PEST, 5年规划什么。

一些国企们热衷于编制5年规划，”我们规划的唯一目的是结束规划“。

设计学派咨询顾问最常问的一个问题是：你能否用少于35个字来概述你们公司的战略？这也是典型的设计学派的思维。

总结设计学派特点：

1、公司只有一个战略家，就是CEO

2、战略一旦制定，接下来就是执行。

3、设计学派反对"渐进“观点和”涌现“的战略。

计划学派有一个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划作为辅助手段。

这意味着一般计划人员取代的高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

每家知名的战略咨询公司，都有自己的”战略规划“模式。

各种不同的战略规划模式有一个共同的特点：复杂。

各大型集团公司设立了”集团战略部&参谋部&研究院“，其实这些战略部是不能制订战略的，他们只是承担了战略制定的一个环节。

战略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，实施和监督。其实这些人员是提不出也不应该提出的，这应该是CEO的职责。

一个好的计划过程应该是左撇子和右撇子的结合。

总结计划学派的特点：

1、战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准；

2、真正产生战略的，是一个可控的、自觉的正式规划过程；

3、战略被被细化成为目标、预算、程序和各种经营计划。

该学派认为，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此规划人员就变成了分析人员。访学派提出理论涵养广泛，包括战略集团、价值链分析、博弈论以及其它观点，但都有注意分析的共同特点。

定位学派用医的逻辑来解释的话是：本来应该是千人千方，因为每个人的症都不一样，但定位学派把药方分成了三个抽屉。医生的主要任务是分析你的症状更适合哪个抽屉的药方。

定位学派由来以久，并分别达到的高潮：

一是军事格言式。如孙子兵法中的”十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

二是寻找咨询要求。波斯顿矩阵

三是经验命题的发展：波特的竞争分析模式。

总结定位学派的特点：

1、CEO是主要战略家，设计人员是分析家、计划者

2、有限选择，简单但可能片面；

3、聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

设计学派、计划学派和定位学派，重深思熟虑、重分析，但他们有一个共同的问题，即无法应对变化。

企业家学派的观点是，情况变化这么快，怎么可能做出一个可行的规划来呢，去哪儿你可能都不知道，怎么可能设计具体的路径呢？

知道去哪儿很重要，具体的路径倒没那么重要了。

所以，愿景、使命、价值观，并不是每一个企业都是需要愿景、使命、价值观的，它只是十大学派之中的一个学派。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；

微软：让每个人桌面上都有一台电脑；

小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，企业家学派把战略的形成视为一个由***的直觉所主导的过程，这一点与计划学派更是截然相反。于是战略从精确的设计、计划和定位变成模糊的愿意或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现。

然而，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

企业家学派由于更加强调的企业家的作用，因为对企业家要求也较高，

这样的企业家一般是一个”轻度燥狂“的人，去带领众人实现愿景。

什么是轻度燥狂，医学上是这样定义的

1、颇具感召力和说服力，拥有”扭曲现实力场“的能力。

2、充满活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壮志中

4、并且相信这样能改变世界。

前四个学派有一个共同的问题，战略可以被深思熟虑、可以被计划、分析，企业也可以构筑愿景，但前提是你的认知得够呀。如果认知不到位，你怎么可能制定合适的战略规划，所以先提升自己的认知吧。

人的认知有偏见的。卡尼曼前景理论表明，研究人的认知是很容易出现偏差的，如果一个的认知老出现偏差或谬误也行呀。比如“沉迷于小概率事件”等。

战略是主观建构的。这个学派的另一个新的分支采用一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人的认知过程，即创造性地解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而一种主观的解释的过程，这种认知过程构建了战略过程。

认知心理学告诉我们，你所看到的世界是你自己感知的世界。

战略是在不完全信息下的满意决策。赫伯特西蒙的“有限决策理论”获得了诺贝尔经济学商奖。

苏格拉底的摘麦穗理论就是一个满意决策案例，根据麦穗理论，如果按最佳生育年龄30岁来卡的话，女孩子最适合的结婚年龄是27岁左右。

总结一下认识学派的观点：

1、相对于前四个学派，认知学派偏主观；

2、战略形成，是发生在战略家思想中的认知过程；

3、战略，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策。

既然战略如此复杂，那么战略家该如何去做呢？学习学派给了一个回答：学习。

该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。最终，战略会收敛成有效的行动模式。

“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理”。——拉皮勒。

尽管领导者也必须学习，有时候也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

不然的话会发生这样的对话：

领导者：要是你们这群笨蛋都能理解我这完美的战略就好了；

执行者：既然你这么聪明，为什么规划出一个我们这样的笨蛋都能执行好的战略呢。

学习学派认为，任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形。一些雏形得到管理者的支持后，被推广到整个组织或高层管理者那里，得到了发展。这样成功的战略雏形将经验“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略。

领导者主要职责不是预想战略，而是识别战略。

支持学习学派最著名的一个试验是“蜜蜂与苍蝇”实验。当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求效果）。在长期累积之后，这些小的变化，通过会导致战略方向的重大改变。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

自然界这种涌现的现象特别多，如鱼群、大雁群，由于他们对简单规划的学习的推广从而取得了远远大于分散行动的个体之和。

总结一下，学习学派的特点：

1、关键不是预算战略，而是识别战略；

2、不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍和蔓延。

3、乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。

你的说的好象有道理，可你以考虑竞争对手吗？供货商吗？顾客吗？他们什么需求不了解，不支持，你想到再好有什么用呀。

你们懂不性政治呀，他们认同吗、支持吗，他们对抗你怎么办，你战略再好管用吗？

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、对说和对抗。

宏观权力则关注组织对于权力的应用，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其它各方，以及其在联盟、合资企业与其它网络关系中的合作伙伴，以此商讨各种有利于自身利益的“集体”战略。

举几个例子：银行一块装ATM机; 合资企业：以市场换技术; 战略联盟；战略性外包，形成了中国制造。

总结一下权力学派的特点：

1、战略由相关参与方博弈形成；

2、微观权力把战略看作政治博弈；

3、宏观权力把战略看作全作联盟。

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。文化学派认为，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程。

“不良的文化，会把战略当做点心吃掉”

“不，这句话不全对。其实战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐，文化会吃掉后面所有的东西。”

举例：阿米巴落实好的为什么不多，因为他植根于日本的“敬天爱人”文化；OKR为什么在美国玩得好，因为自由开放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。

总结一下文化学派的特点：

1、企业，本质上视为资源束的相互竞争；

2、文化，是编制这些资源的工具；

3、一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的保护者。

物竞天择，适者生存，留下来的一定是适应这个环境的，不适应的早就被淘汰。

阿戈帕来期，启发达尔文发现进化论的地方，留下来的一定是适应环境变化的特种，至于哪个一定会留下，哪下会淘汰，不知道，领导者只有撒豆成兵，让他们各自进化去吧。

海尔：人单合一，小微企业；

韩都衣舍：小组制

芬尼克兹：裂变式创业。

总结环境学派的特点：

1、环境通常被看做一类外在的“模糊”的力量；

2、达尔文：变异——选择——保留

3、战略选择，受到环境限制。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行动的紧凑聚合体，同时整合了其它学派的主张，即每个结构实际上有其自身的位置。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用企业家学派的战略制定方式。

如果考虑状态的变化，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升到另一种状态。

我们学习过的很多模型其实都是结构学派。

如：产品生命周期模型，企业生命周期模型。

总结结构学派的特点：

1、特定时期，采用特殊结构，匹配特殊环境，产生特殊行为，形成特殊战略

2、稳定时期被变革过程打断，转向另一种结构的飞跃。

3、规划战略+应急战略。（深思熟虑的战略+应急变化的战略，相结合）

最后，我想用盲人摸象的故事来结束本次梳理。

六个好学的印度人，一起去看大象。他们都是盲人，都通过触摸，来满足看事情的心愿，第一个接近大象的盲人，恰巧撞上了大象宽阔结实的身驱，马上叫道“上帝保估，原来大象就像一都墙。”第二个盲人，碰到了象牙，他喊道，“嗬，我们碰到的是什么呀？圆又滑又尖!我看，很明显，大象很像一支长矛！”第三个盲人，碰巧把扭动着的象鼻抓在手中，因此就大胆地说道：“依我看，大象就像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出双手，摸到了大象的膝盖，这头奇异的怪兽最像什么，已经很明显了”，他说，“很明显，大象就是一颗树。”第五个盲人，偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至是最瞎的人，也能说出它最像什么，没有人能否认这个事实，这个神奇的大象，就象一把扇子！”第六个盲人一开始摸这头大象，就抓住了它摆动着的尾巴，他说，“我认为大象就像一根绳子！”这六个印度人，大声地争论个不停，他们每个人的观点，都过于僵化和固执，尽管他们每个人都有正确的地方，但从整体上都是错误的。

寓意：我们这些辩论家们，在对他们每个对手的思想，一无所知的状况下互相抱怨着，他们中只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象。

但，我们可以接近大象。

《第五项修炼》读书笔记二

今日要点

公关产品，可以不仅仅是你新研制的高科技产品。你公司里的任何一样东西，管理方式，公司文化，甚至老板本人，都可以是公司的公关产品。

把创始人，和管理模式做成“公关产品”，把一家不性感的公司，活生生地变成了“网红企业”。

那我怎样也能变成一个“网红企业”呢？来学习两种典型的做法。

第一，  把公司变成“网红”。芬尼克兹，把自己的管理模式“裂变式创业”作为亮点，与众不同，无法复制。有没有独到的价值观，比如谷歌的“不作恶”？有没有独到的办公室设计，比如堪比米其林三星的员工厨房？

第二，  把个人变成“网红”。徐小平老师说：我是我们公司的吉祥物。因为徐老师憨萌吗？是的。更重要的是，他往台上一站，那种激情，睿智和感染力，让创业者对真格充满向往。也可以做个吉祥物，比如海尔的海尔兄弟，比如吴晓波频道的“巴九零”。

我是一个小公司老板,公司现在盈利还一般,如何把员工变成合伙人？

今天读完了第二部分（4-7章），作者通过很大的篇幅来构建他关于“系统思考”的世界观，我总结为11211。这是什么意思？ 相信大家读完我的文章，答案自然就出来了。

我理解这段话是这些章节的核心观点，我们可以在心中用自己的方式来理解一下这段话。如果要你构建一个逻辑框架论证这个观点，会用什么样的方法，使用那些论据？

不得不佩服作者立论手法高明，系统思考的一个公理就是：每一个影响作用都既是因，也是果，没有只存在于一个方向的作用。系统思考修炼的实质是心灵的转变，看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。看清各种变化的过程模式，而不是静态的 “快照图像 ”。读完这些章节后，感觉和老子的“无为”、“不争” 有异曲同工之处，一旦上升到这个层面，作者不断用“修炼”这个词也就不难理解了。我也疑惑，在这个世俗的商业社会，建成作者眼中“学习型的组织”的公司会有几家？

看完这的11个思维练习后，相信很多人都会同意“固有认知是阻碍我们思考的最大敌人”这个观点。旧的思维打破，新的思维建立后，我们是不是又进入到另外一个“坑”里面？还存在稳定的思维方法和认知吗？ 这样一种谦卑的对待未知世界的心态和能力的建设，确实是一种修炼。

这11个思维练习，不少观点还是蛮有启发意义，例如“鱼与熊掌可以兼得”。我们日常工作中会经常遇到类似成本与质量这类看上去“非此即彼”的刚性选择，如果站在某个静态的时间点，确实是互相矛盾的，但如果我们用动态的眼光来看待，发现“摩尔定律”不就是在起作用吗？同样的道理，工作和生活是对立的吗？我们今天对生活的“焦虑”是基于现状的一个误判？

作者给我们提供了一个“系统思考”的工具：正反馈、负反馈和延迟构成的循环系统。正反馈让系统加速走向失控，负反馈让系统减速趋向稳定。理解了这个循环反馈系统之后，剩下就是反馈延时的问题。

书中用了一个例子来说明这个反馈控制：

在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性（dynamic complexity），而不是细节复杂性（detail complexity）。所要分析问题不要局限于变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回馈很重要。 “增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。

我理解在做决策的时候，可以将全局最优和局部最优，决策的快与慢辩证统一的结合起来。用系统化思维寻找解决问题的最优杠杆点，尽量缩短系统反馈延时，在时间的维度上去看我们整个系统的反馈。如果大家熟悉“精益创业”和“敏捷开发”，就是很好的应用。同样的道理，如果我们将“正反馈、负反馈和延迟”这三个要素应用到之前的“啤酒游戏”中，我们是不是可以想到很多“系统思考”的优化方案？

这是作者在书中讲的一个亲身经历的故事，用来说明人容易被自己未察觉的结构所困，对我的触动还挺大的：我们要更多的掌握结构性知识，而不是心灵鸡汤。

这是第一个系统结构性知识。设想一个公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降到了一定规模以后，创始合伙人对保持快速增长再也没什么兴趣了。不管出于什么原因，随着增长放缓，职业升迁的机会就会变少，年轻的专业人员之间的竞争就会更加激烈，从而使整体的士气受到影响。

这真的挺符合我的主观感受的：汽车油门踩到底，也会有速度的上限；中国就算放开计划生育，人口也会有增长的上限；个人长大后也不会无限的依赖父母，而会离开成立家庭。就像开篇的那个调入水库的故事一样，一旦看清了这个增长的结构，我们是不是更容易理解“增长的焦虑”，进而理解裂变式创业和阿米巴诞生的土壤。

一些情况下，我们拿到的“知识”只是别人告诉我们的结论，我们并不了解他推导的过程和问题的本质。例如：十九大报告提出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们用系统思考方法，能去理解这后面的故事，并寻找打破公司增长极限的市场机会吗？

这是书中提供给我们的第二个系统结构性知识。用简单的应急措施可以暂时缓解症状，当我们目标和现实之间存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。比如，工作繁忙的经理人经常想请进人力资源专家，来处理人事方面的问题。人力资源专家可能会解决问题，但经理人解决其他相关问题的能力就无法得到提升。其他人事问题以后还会出现，那时经理人还会像以前那样依赖人力资源专家。外聘专家曾经成功地解决了这类问题，所以现在就更容易地想到要再聘用专家。 “我们又有了一些新困难，所以就又请来这些人事问题专家。他们已经熟悉了我们的人以及我们的情况，所以很有效率。 ”对人力资源专家的需求越来越大，成本也在上升，而经理人的能力 （和威望 ）却在下降 。

书中的这个例子看完后，让我是有些纠结和疑惑的：人的精力是有限的，确实不可能什么都精通，分工协作是社会发展趋势，然不成要逆趋势而为？随着人工智能技术的发展，机器在不少专业领域超越人类，数万年人类演化进程，已经让人类转移了不少负担，所以我们要客观看待。

既见树木又见森林，系统化思维不是让我们放弃做一些临时性或者阶段性的决策，一味去追求系统最优和全局最优，这有点幼稚。政策的制定，要考虑系统性的顶层设计，也要果断采取临时措施。比如中国经济在调整结构系统优化的过程中，为了控制房地产过热和淘汰产能过剩，使用一些调整政策也是必要的（就怕用静态的观点来应用政策）。

另外，部分公司的轮岗制度，对管理者的全面素质的发展应该是有好处的，容易打破本位思考，站在商业成功的角度更多的考虑问题。

写到这里，相信大家对“11211”是什么已经有答案了：

书读到这里，发散一下，《魔兽世界》的玩家构建了世界第二大wiki（仅次于维基百科），漫威构建了一个超级英雄的宇宙，《西游记》构建了中国神仙鬼怪的世界。当我们把考虑事情的维度提升一级，我们的结论也许就会发生变化。如对北京的交通拥堵，直觉我们会抱怨：路太窄，车太多。但如果我们用系统思考的方式，了解一下北京的城市规划和功能分区，去看中国经济发展和城市化的演变。我们就会理解：简单把我们家门口的路拓宽，并不能解决北京交通拥堵的问题。“后厂村路”这样的交通瓶颈出现也就成为必然。

提一个问题：如何用系统思考来理解商业社会“生态链”的建设？

《第五项修炼》读书笔记一

《第五项修炼》读书笔记三

系统性思维是什么

根据金方略顾问多年的管理咨询经验，建议如下操作：

建立事业合伙人机制，可以参照下图：

金方略顾问事业合伙人机制方案思路

事业合伙人机制设计流程及步骤：

（一）、勾勒伟大远景

明确的愿景：战略定位是什么，达到什么样的高度、广度、深度(追逐的梦想)。

明确的使命：创造什么样的顾客价值;创造什么样的员工价值;创造什么样的社会价

（二）、事业前景规划

明确的战略目标：五年后的营业额、利润、市场份额等方面达到怎么的目标。

明确的业务规划：核心业务、战略业务、种子业务分别是什么。

明确的：市场细分与选择、客户群体选择、品牌定位。

明确的营销策略：如何逐步占领市场占领客户，如何获得竞争优势。

明确的营销模式：市场如何布局、如何推广，合作模式有哪些选择。

（三）、做有灵魂的企业

明确企业精神：公司呈现出一种什么样的工作作风、做事风格、精神面貌。

明确经营哲学：指导公司经营管理的原则有哪些，企业传承的指导思想是什么。

明确核心价值观：潜移默化影响人的思维、行为的价值观是什么，在公司范围内应遵循的做人做事准则是什么。

（四）、确定 事业合伙人模式类型

外部合伙人，适合对象：渠道经销商/代理商、工程承建商、大客户等。

项目合伙人，适合对象：中短期的项目，如房地产项目、工程项目、研发项目、游戏开发项目等。

业务合伙人，适合对象：大客户销售、工程销售、特殊渠道销售等。

店铺合伙人，适合对象：店面经营、档口经营等。

裂变式创业合伙人、适合对象：公司新投资的业务板块、子公司，新成立的公司等。

内部合伙人，适用于所有公司，无论规模大小、行业等，都可以采用内部合伙人

（五）、 事业合伙人的管理机制

进入机制

评价机制

升降机制

退出机制

小本创业如何使用裂变营销

系统性思维 system thinking，是指将认识对象作为一个系统来进行观察，从系统与要素，要素与要素，系统与环境之间的相互联系，相互作用等方面综合地考察对象的一种思维方式。

人最底层的思维方式有4种，发散思维，水平思维，收敛思维，系统思维。不同于前三种，系统思维有整体性，立体性，结构性和全面性，是人类所掌握的最高级的思维方式。建立一个系统思维方式，要经过一个步骤流程即 收集-整理-重构-实践-输出。

《世界观》中说，我们没有办法确定真正的现实到底是什么。因为我们每一个人，从来都不生活在真实的世界里，我们每个人都只生活在，哲学家为我们打造的思维通道里边。听起来有点让人难以接受，但是我们何不就是这样的现状。

昨天刚刚把微博卸载了，因为我发现我的思维每天被各种信息带走，让我总是忘了我自己的目的，消耗我的精力，当我静下心沉淀的时候，我发现我根本不记得我在那个时间进行过什么思考。别人给了信息，结论，一群人跟着起哄，咒骂亦或同情，我们仅仅用了归纳法，总结了世界，渡过记不得的每一天。

苏格拉底拿着苹果对学生说：“这是刚摘下的苹果，你们闻闻”。闻过的学生都说是苹果的香味，只有柏拉图说：“我什么都闻不到”。苏格拉底笑着说：“看来只有你是你自己”。原来这是一只蜡做的苹果，苏格拉底告诉学生，你们过于信任我，而没有选择相信真理。但在了解系统性思维后，我觉得这不只是所谓相信真理，这就是缺乏系统性思维的一个表现，不是用，因为老师说这是苹果，所以我闻到了香味。而是把这是一个苹果作为一个问题，从触觉，听觉，视觉去验证。

总结来看，系统性思维，不再是直线性的单一思考方式，而是多元的网状思考方式。单一分辨是非对错，系统性思维权衡利弊。有两个例子说明系统性思维的好处。

1今天听《裂变式创业》，我觉得作者就是很好运用了系统性思维来制定自己的商业模式，以终为始。创业，一需要留住人，二需要挣到钱。他用自己的商业理念吸引来有狼性，想要成长的年轻人。当很多企业都为培养的人材流失而惋惜时，这本书作者因为吸引来的就是未来要创业的人，所以他自己提供创业机会。项目是让由内部员工们竞选，想要做项目的人，自己组建团队，做企划，演讲，公司内部投票。投票的人都是用钱，成功选出的人成为经理人，投钱者成为股东。这样作者作为老总即省去了不知道提拔谁的烦恼，因为你自己能力够往前冲，成功了你就是经理人。另一方面所有参与人有股份在项目中，不用别人盯着也会努力创造利润。这种思维，完全打破了传统的企业模式，也是第一个中国被国外引进模式的企业。

2是我自己的故事，之前在一个微信群，发生了这样一件事。

有一个女孩发了一个微信聊天截图，是别人给她关于工作的回复，不方便放上来。大致是一个创业公司告诉她，我们还在起步阶段，你问的社保五险一金我们暂时提供不了，但是我们有发展前景，你现在还有一个稳定的工作offer，我们会尊重你的选择，然后，这个女孩问了一个问题。

这是别人的回复

这是我的回复

我没遇到过你这种情况，但是我看到你问的，有些想法分享给你。

1 最稳定的事是你每天都在进步，这个时代没有稳定的工作。当然，这和你在什么样的公司无关

2我能感觉你是对这种公司的期待的，因为可能你一直以来都是乖乖的，稳定的，我看到他回复你说你有个稳定工作的选择，你是希望有个突破，但又有恐惧，这两者是必然的。现在这个初创是你未知的

3对方的话，有多少可信度是我们这里没人能准确告诉你的，群里或许有人告诉你他遇到过，最后发展很好最后世界五百强，升职加薪，参考支付宝。又或者，有人告诉你，说这样话的都是扯淡，根本就是圈钱的到后来跑路，你就是棋子，就像那些p2p公司。所以，你要自己好好斟酌

4他提到了不喜欢画饼，我个人欣赏可以这样说的人，太多大企业的管理层，干说不做。

5你要有试错的底气，衡量选错可以承担的成本。如果你一直很期待突破，你尚且年轻无牵无挂，没有烦恼，你大可以听从自己尝试一下。

6量化思维，好好做调查了解这个公司(比如可以尝试能否兼职)，考虑社保福利，和身价翻倍，哪个价值大。

不是想强调自己，是今天发现原来不知不觉我自己也运用了系统性思考。当你思维开拓时，你是能发现她其实并不只是，想问她表面上表达的东西。

拥有多角度的系统性思维，不仅让自己有深层次的了解，也可以觉察他人。

企业创新的难题

常见的裂变方式：

1 邀请红包；老带新是一种通过老用户带动新用户，同时给予某一方或双方奖励的一种裂变形式。

2 优惠券分享：分享随机优惠券是在用户完成了一笔订单后，引导其分享链接，所有点击的人都能获取到“随机”金额的优惠券。

3 砍价裂变：用户购买一个产品，如果能够让好友来帮忙砍价的话可以获得折扣。

4 团购裂变：购买产品的用户希望能够获取更优惠的价格于是很热情的让朋友来抱团购买，而新用户发现团购能有优惠价也会很乐于组团购买。

5 性格、星座分析裂变：此种裂变比较特殊，在于用户没有获得实际的利益，而自发地进行传播。这类裂变一般是触动了用户的心弦，从而产生了被了解、关注的欲望而进行分享

具体的可以看看莓兽的方法

关于如何创新的问题，一直以来都是每个企业关注地最多的问题，本文主要是聊一聊一些被大众忽略掉的创新的核心要点（这些点一直以来都被提出，但往往因为细节繁多很难操作而被忽略）。

一、重要的不是创意，而是创意孵化机制

1 、合理的创意收集机制

一个公司不论哪个部门，都要建立创意收集机制。这些创意不论类型，只论价值。创意不仅包含产品创意，还应该包含营销创意、市场拓展创意、人才管理创意、研发创意等等，也就是说所有部门都能够产生创意，而且不仅能产生跟公司产品相关的创意，也同样能产生各部门自身的管理和发展创意，这些创意都是有很大的价值的。

衡量这些创意有意义的根本评判标准在于创意能帮助公司或部门的提升效益或货币价值，比较基础的可能就是提高部门效率或者输出成果的质量水平。当然这里的创意并不一定全部都是别的公司没有想到的专利级成果，而可能仅仅只是一种改良措施。

举例来说：一个合理的绩效管理创意可能就意味着人才流失率的降低，也可能意味着人力成本的降低。一个有效的市场拓展创意可能意味着市场投入的减少，也可能意味着市场拓展的效率提高。当然一个好的产品创意很可能就意味着更好的公司业绩和品牌价值。

2 、有效的创意分析机制

创意的分析主要从下面两个方面来考量：

显性价值（效益与成本的比值）：投入产出比在这里可能并不能简单的看做是产品生产的成本和销售成本，还有营销传播成本。

举个例子：苹果公司今天更换了全面屏，当然现在还在预售阶段。我们来做一个假设，假如公司在研发层面上花费了10亿美金，营销花了10亿美金。如果在后期的销售阶段，由于“头帘”设计的创意并不能引起市场的好感，导致销售业绩不行，最后的利润还不到20亿美金，那么带上其他成本（人员成本、运输成本、专利成本等等），苹果公司肯定是要亏损的（当然就现在来看谁也不知道结果如何，只是市场上已经开始有大量的吐槽了），这便可以说明这一全面屏创意是失败的，原因是效益与成本不能相抵，甚至效益低于成本。

隐性价值（对品牌口碑的影响力）：创意对口碑的影响力更多的是建立在产品本身的使用体验上的。

同样拿苹果公司来说：自从2010年6月8日凌晨1点iphone4的发布开始到这款手机逐步风靡全球时，A4处理器、isight摄像头、92毫米厚度、双mic设计、双面钢化玻璃、retina显示技术等创意给苹果公司带来的绝不仅仅是这款手机的销量和收益，更重要的还是体现在苹果公司市值上的品牌价值。

当然，很多书上还有其他更多的考量因素，比如有提到社会影响、商业风险、市场需求、市场准入、竞争格局、经验要求、商业战略、宏观市场等等，这些说法都没有错，但是每一个创意实际产生的时候我们永远是盯着价值和利益的，当我们通过模糊的分析来确认了价值的可能性之后，第二步才是将这些价值和利益放在一个更加长远有效的时空上来考量，那么那些先前不那么重视的各种影响、风险等才会进入我们的视野。

当然，显性价值和隐性价值后面隐藏的东西很多，这个其实更多的要靠经验，其核心就是抓关键指标（这一点在最近的一些数据分析书籍和精益创业书籍上都有体现）。

具体来说，效益与成本的比值当中就包含了各种成本和各种效益的考量，成本包含研发成本、生产成本、推广成本、渠道成本、销售成本、用户获取成本等等，效益主要包含了销售收入，在互联网领域还包含用户注册量，流量等等。这些如果要分析清楚就势必要涉及到成本转化为效益的难度，也就是要进一步分析市场门槛（可以用swot分析）、竞争格局（可以用竞争五力模型分析）、宏观市场（可以用PEST分析）、产品战略（可以用波士顿矩阵分析）、商业战略（可以用麦肯锡的7-S框架和产品-市场矩阵分析）等等

品牌口碑的分析当中也就包含了产品本身的使用体验（可以分析用户归属感等）、传播效益（可以结合具体线上/线下渠道来设计关键指标进行分析）等等

二、创新人才怎么合作

1 创新人才的识别

说到的创新人才，首先在于创新人才的识别，其实这个挺难的，想要未雨绸缪，笔者早些年曾经看过一些关于人才识别的书籍，包含如何识别创新型人才，甚至还看过中国的面相、命相、西方的占星学等识人察人的书籍，当然都只是泛泛的看。

可以从性格特征上粗略的总结为“强烈的目的性”和“创业的内动力（创业不一是指开办企业，而是创造属于自己的事业）”，这两个特征前一个可能有些人认为更多的是执行力，其实不然，对于创新型人才来说，为了实现心中的想法虽然还不到“为达目的不折手段”，至少目的在心中高于一切，方法或手段的伦理因素反而是次要的。他们会自发地去不断去分析目的，并选择最有效的行动方式，而会尽可能不受其他因素（包含伦理因素）的影响，这并不应该被广泛的诟病，而应该建立一套规则来进行约束，让他们在考虑如何达到目的的同时，也在接下来的分析同样考虑到“越界的风险”。

另外要提及的是，对于那些目的性极强的创新型人才来说，他做事从来不是为了公司，而是为了自己，或者说既为了提升自己的能力，也顺带帮助公司提升业绩，他更多的是来借公司的力为自己提升，而不是相反。

当然还可以从能力角度来判断创新型人才，可以分为实战技能（创业实战能力）、机会识别（前瞻性人格、创业洞察力）、团队管理（领导能力、团队协作能力）、自我调适（心理调适能力、自我效能）、成就倾向（创业意识）、创新思维（创造性思维、批判性思维）等能力，这倒是有一整套评估指标和测评问卷，这也是市面上可以找到的比较全面的心理测评方式，这些测评方式在一些人数众多的大型企业的人力资源部门会经常使用，效果还是不错的。

最后还是要补充说明的是，在商业环境下，伦理道德的因素哪怕在政策层面也是较少考量的，甚至很多在国家层面就主动放纵损害消费者利益的行为，其中就有“计划报废”这一先例（这一规则现在已经逐步成为全球商业运作的隐性规则之一，并被各国所默认），“计划报废”是指为了刺激消费而主动降低产品的使用寿命的做法，最早可以上溯到德国的灯泡生产行业，具体做法就是提高灯泡的亮度，当时的垄断企业（甚至包含一些政府层面的参与）联合起来对这一行业强行规定，灯泡使用寿命必须从2500小时降低到1000小时，具体情况就不在这里说明了，大家有兴趣可以百度一下。

2 创新人才的合作

首先，对于创新人才来说，重要的绝不是工资，或者说绝不仅仅是工资，而是提供资源的能力。他们来到一家公司，不是为公司打工的，而是来借助公司的资源尝试自己的想法或提升自己的，企业提供资源的能力决定了他愿不愿意加入，说到底还是公司的实力，他们一般都会努力判断你的公司的实力，哪怕一开始不太明确，但一旦确定摸清公司的情况，他们就会立即作出抉择。

其次，他们要求更为自主的环境，不喜欢被束缚，更不用说按照既定规则来管理。当然他们本来就灰常自觉，往往会主动完成一些在正常工作之外的其他工作，这些工作多少都与公司或部门的前景相关，能够帮助公司或部门提高工作效率或者其他价值。笔者认为这些行为可以作为一个分辨这些人才的依据。

最后，企业内部可以提倡裂变式创业，采用一些对赌协议之类的方式，公司与员工之间形成一种良性的合作关系，一方面能够留住优秀的员工（创新型人才往往有自己创业的需求，但同时也要靠对赌协议之类的方式来控制财务和道德风险），另一方面也能够促进公司在细分业务领域的合理拓展（这需要公司在创意范围角度进行合理把控）。

三、总结

总的来说，企业创新涉及到的问题思考起来特别简单，但具体问题落到实处就会不断变得复杂起来，作为一个企业负责人或创业者，不需要事无巨细都考虑全，但是宏观上的创新孵化机制和人才培养机制还是需要建立起来，并且贯彻到每一个部门。“形成体系，打通环节”这八个字看似常见，但是却很可能因为公司越来越重的官僚体系而人为“和谐”掉。

另外，创新作为一个与常规商业运作不太相关的分支，往往被“正规流程”所排斥，因为创新首先便意味着不拘一格，从表现出来的工作氛围上便体现出一种“叛逆”和“疯狂”，能否把控住这种“叛逆”和“疯狂”就有赖于管理者的控场能力和前瞻性上面（也就意味着管理者首先是一个创新人才）。