杨登科的详细信息

朗训国际教育集团总裁

北京环球亚太教育咨询有限公司总裁

企业地址：地址：北京市海淀区万泉河路68号紫金大厦1611室

个人介绍：

2003年，他毅然放弃在深圳优越的生活，卖掉在深圳的房产和车，奔赴北京进行新一次的创业，经过深思熟虑，他最终选择了办教育，于是他和朋友联手投资200万元，与另一位提供教学方法的合伙人创办了朗训教育咨询有限公司。但是公司运作远比想象复杂得多，通过一段时间的运营，很快投资就用尽了。此时，因私人原因，朋友宣告退出，资金不足成了大问题，他独自一人坚持了下来，在最困难的时候全部资金加起，不超过4000块钱，可是他没有放弃他的梦想，但幸运的是，香港的环亚国际投资集团正好相中了朗训，决定给予600万元的初始投资。拿到投资后，他首先进行了品牌、产品的再筛选，最终选择了与全球最大教育出版集团——培生教育出版集团合作，对方同意朗训在中国内地独家运营朗训backpack少儿英语。

另外，大力加强团队建设，引进了一大批专业人才。在培生教育集团、各位合作伙伴及公司全体同人共同努力下，经过6年时间的经营与市场历练后，目前朗训教育在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有近300所学习中心，累计帮助全国超过百万的少年儿童成功的提升了英语实用能力，形成了遥遥领先于业内的最大的培训网络体系。

以下是中国经营报采访报道：

中国经营报：你有自己的企业，又曾经在代工、贸易、IT等多个领域都有过非常丰富的营销管理及创业经验，最后为何把目光锁定在少儿英语培训行业？杨登科：目前国内消费能力最强和最易进行消费理念沟通的人群就是28岁~38岁的中青年，这个年龄段的人群一般都有家庭和孩子，而且由于中国典型的4+2+1的倒金字塔形家庭人口构成，使得家庭内几乎所有的资源都向孩子倾斜，即以孩子为中心的消费在家庭的总消费比例中随年龄的增加越来越大。

所以在前期选择创业项目时，我们选择了具有广阔市场和需求的目标受众人群——3岁~14岁的孩子。

在我国，中国特色的应试教育体系和未来与国际教育相融合，经济全球化的发展趋势决定了英语教育培训有非常广阔的市场。

▲▲朗训的经营理念：“迎合市场需求、迎合消费者需求、迎合时代趋势”

中国经营报：目前少儿英语培训行业竞争仍是比较激烈的，有很多企业参与，比如新东方、佳音、吉的堡、阶梯等，您分析一下目前这些企业在少儿英语行业中都处于什么地位，有何特色呢？

杨登科：确实目前少儿英语培训行业竞争是很激烈的，但是如果你综合整个少儿英语培训行业信息进行分析，可以看到这样一个现象。

在目前行业内尚没有一家特别有自己特色的机构出现，更没有形成一个市场占有率达到50%的第一梯队；如果你对这个行业有所了解的话，还可以看到包括针锋相对的像样点儿的广告营销战役都没有出现，所以，所有这些都说明了一个问题，这个市场正处于高速增长并满足市场需求空白的阶段。

对于我们而言，已经作为市场的先行者将新入的竞争者抛了很远。

另外，消费者的消费习惯、消费规模和消费认知度构成了品牌忠诚度。从目前少儿英语培训行业的消费者的行为来看，没有任何一家机构拥有较高品牌忠诚度。这也是因为少儿英语培训是一个新兴行业，消费者对这个行业的教育理念也是比较陌生的。

因为少儿英语培训行业并不像成人英语培训那样，成人英语培训是以应试、职业技能提升为主导来满足消费者需求，这样的需求标准简单明了，只要某个机构能让消费者通过考试或满足基本的职业技能需要，它就能获得很好的口碑和品牌忠诚度。

而少儿英语培训的消费者需求相对模糊而且多变，企业很难有一个可以量化的考核标准来统一满足消费者的需求，所以企业培育出自己独有的理念和特色也是不容易的。

中国经营报：朗训要想在众多同行业中脱颖而出，必然有区别于其他企业的经营理念和运作方式。您能介绍一下朗训的经营理念和运作方式吗？

杨登科：朗训经营理念比较简单但非常有效，就是迎合市场需求、迎合消费者需求、迎合时代趋势。

首先，要做一个敏锐的市场观察者，发掘消费者的需求；其次，根据消费者的需求制定战略，将企业逐渐积累的市场动能转化提升为战略势能；最后，实施有效的战略执行和市场策略扩大市场占有率，这也是最为关键的一个环节。

比如说，我们要发掘消费者的需求，但是目前国内的教育环境正在面临变革，从应试教育转向素质教育，从简单分数要求转向复杂的兴趣质量要求，当然消费者的需求也是变化的，这就需要朗训按照消费者的需求调整战略，从以前简单应试主导转变为兴趣、教育质量为主导的战略方式。

企业的运作方式一般都是与战略执行相辅相成的。朗训的运作方式有过一次重大变革，曾经是以项目授权区域垄断的运作模式为主、直营为辅。

项目授权区域垄断的运作模式最大的好处是，合作伙伴通常是本地人，他们更熟悉本地的资源情况和教育接受习惯，能使高度标准化、模块化的培训产品迅速融入当地市场。

然而因为消费者对教育质量需求的逐渐提高，再持续以前项目授权区域垄断的运作模式为主、直营为辅已不能满足我们目前的市场需要和充分迎合消费者心理的战略方针，所以近期我们果断地转变为直营为主，项目授权区域垄断为辅的模式。

直营为主，项目授权区域垄断为辅模式的优点是可控性很强，朗训可以通过一支具有丰富行业经验的团队更好地控制教育质量去满足消费者的需求。

同时，直营模式相比较项目授权区域垄断模式有更好的联动性，能够更为高效地利用及匹配企业内外部的资源；联动性高企业运作效率就高，对下属机构掌控性也高，这样就能获得更大的现金流收入。

当然直营模式的成本相对也是比较高的，也就要求我们有更好的成本控制能力和保持持续不断的正向资金流转能力，这是对当前这个行业内很多企业的真正考验。

▲▲ “朗训的核心竞争力是以人为本的精英团队”

中国经营报：核心竞争力是每个企业的命脉所在，如果一个企业想有所发展必然需要打造自己独有的核心竞争力，朗训的核心竞争力是什么？您计划如何打造这样的核心竞争力呢？

杨登科：朗训的核心竞争力是一流的教育培训产品，但一流的产品需要一流的团队。如果，一个企业有很好的产品构思，但是没有良好执行力的团队，好产品也是无法被消费者所认可的。

目前，由于少儿英语培训行业市场刚刚起步，行业内也几乎没有标杆性的企业可以参照，有许多都需要自己进行摸索和实践，所以企业运营团队一定要有很强的执行力，只有强有力的执行才能把最优秀的产品设计和战略在一线上实现，这样消费者就会对我们优质的产品及品牌有更好的认知。

归根结底，朗训的核心竞争力是以人为本的精英团队。

打造这样的核心竞争力，最为重要的就是有一套科学人力资源系统，直接说就是如何去挖掘人才、培养人才、留住人才。朗训是从激励机制方面入手辅以快乐做事、快乐生活的企业文化建设，从去年起朗训就开始不断推出股权机制计划，而且现在大力推行的朗训绩效考核方式也是一种很好的激励制度。

中国经营报：在经历了运营模式验证期、大规模发展成长期的积累和酝酿，2009年朗训进入品牌、体系成熟期。经过一年经营，相信您对企业品牌、自主品牌有很深的认识。

杨登科：在朗训创办之初，我们已经意识到自主品牌的重要性。当然创立自主品牌只是第一步，如何将自主品牌经营好才是关键所在。经营自主品牌，首先要拥有核心产品、核心服务理念、核心竞争优势。

这也是我们选择与全球著名的培生教育集团进行合作的意义，从而形成我们朗训最大的优势，这个优势就是，你可以向一个最好的老师学习，学习并融合世界顶级的产品、教学理念和产品设计理念，迅速地形成我们朗训的核心竞争力，不但快速锻炼自己的团队，而且将朗训品牌的影响力、内涵，以及产品外延提升到一个有利的高度。

当然创立自主品牌只是第一步，如何将自主品牌经营好才是关键所在。经营自主品牌，首先要拥有核心产品、核心服务理念、核心竞争优势。

中国经营报：对于朗训的未来，您是否考虑过多元化的战略，或者有什么样的愿望和期许？

杨登科：做任何行业都需要重视两个点：渠道和品牌。当朗训占有教育培训行业一定渠道、建立一定品牌知名度后，肯定会考虑实现多元化。但是这个多元化必须是朗训所能够掌控的，基于核心用户平台基础上的多产业融合的多元化就是我们未来的选择，当朗训品牌知名度比较高时，我们会进入少儿图书、婴幼儿教育、母婴产品等相关性比较强的行业，发展并引导我们的平台用户进行多元化产品的消费。

对于朗训的未来，我希望将朗训打造成一个企业与员工共创共赢的大家庭，让企业每一位员工都能够分得自己的蛋糕，实现自己的梦想！

两区建设是什么内容

杨登科：成长，只为打造更懂中国孩子的英语教育

随着人们对少儿教育的重视和不吝投入，有力推动了少儿英语培训业的快速成长，同时也给创业者们提供了发展机遇。2004年，有人就引进英语教育界的“皇冠之钻”朗文少儿英语课程，这为中国少儿英语学习带来了与世界少儿英语培训同步的课程;时至今日，朗文少儿英语课程已经在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有近300所学习中心。

而引进这一课程的人就是朗训国际教育集团总裁杨登科。

与过去不同，如今朗训面临的竞争更趋激烈。但杨登科依旧信心满满，“厚积才能薄发，朗训经过6年的准备，有实力也有足够的品牌号召力从同行中脱颖而出。”今天的朗训已完成了企业发展最初的积累过程，下一个目标很明确，就是要继续提升朗训的品牌影响力，进一步占领少儿英语培训市场。

记者：您本身并不是从事教育行业，如果只是作为投资的话为什么没有选择利润点更高回报率更快的IT、医药行业，而是选择了初期投入大，回报周期长的教育培训业呢?

杨登科：我最初只是做加工贸易行业。这个行业初期入行门槛低回报也快，为我之后的创业转型积累了第一桶金。但是从长远来看，加工贸易业并不适合一个发展型企业长期运营，而且加工行业的风险也很大。在08年经济危机来临时，最先被冲击的就是加工贸易业。

当初期积累完成后，我就一直寻找转型的机会。而当机会来临时，我抓住了。那也是一次意外的机会，遇到了一些朋友和商机，在这之前我也接触过其他行业，比如医疗、IT等，可是最终还是选择了教育(少儿英语培训)。

当时教育行业就已经是极被看好的一片市场。首先，是市场需求大。中国有多少孩子就有多大的市场。21世纪的青少年父母大都接受过高等教育，对孩子的教育非常重视而且对教育的方式方法也很考究。中国传统教育模式从某种角度来讲并不适合现代英语教学，毕竟英语是母语外的第二门语言，所以引进国外教程再结合中国教育环境进行改良是非常必要的，也是消费者所需求的。这正是我们朗训的经营理念：“迎合市场需求、迎合消费者需求、迎合时代趋势”

其次，当时整个教育行业是一个热潮。尤其是在2004年，很多投资机构对教育行业很感兴趣。教育行业是为了适应教育改革和整个国家国民素质提升的行业，因此在政策上等各方面都有一些开放，所以我选择教育行业。

当然教育行业对于我们整个管理团队来说还是比较陌生的行业，因为教育行业在2004年还是新兴行业，而我们也处于转型阶段，整个团队是比较年轻的，因此在那一段时间我们是摸索着前进。但是由于之前的基础，在竞争激烈的市场中，我们还是生存并发展下来。

记者：摸索着前进的过程中应该有收获也有困难，在您看来整个创业过程中最困扰您的难题是什么?

杨登科：目前为止，我个人认为在企业经营方面并没碰到太大的困难。当然一个企业要生存要发展肯定会碰到一些磕磕绊绊的小问题，这些都是在所难免的，但是这些我们都能克服。

对于企业来讲，困难大多是共性的，一是人才，一是资金。人才是企业发展的内核，而资金是企业发展的动力。在创业最困难的时候，我账户上的资金仅有几千元，但是我没有因此气馁，更没有丧失信心，因为我有好的团队，我有好的项目。

再者教育行业在投资收益上来看本身就是一个“慢热”的行业，前期需要大量的资金作为支持，而回报的周期会比较长一些，因此在资金方面不是那么理想。所以在前期的推进上，我们没有像其他背景雄厚的公司那样有充足的资金支持来运作，这在企业的经营上有一定的弊端。可是我和我们的团队因势制宜，在项目的初期没有将资金投在需要高额宣传投入的一线城市，而是从三线城市开始，这为我们之后的发展打下了坚实的资金基础并培养了大批忠实的消费者。

记者：朗训从2004年创立到如今，中间经历了许多困难与波折，确实非常不容易。您在企业经营上有什么秘诀?

杨登科：其实谈不上什么秘诀，我们当初也是在学习中前进，碰到问题解决问题，要实在讲的话，一个是在不断摸索中不断创新;另一个就是企业的创业团队和领导者。

创新是每一个企业发展所必需的,满足于现状而停滞不前意味着倒退，古语言“学如逆水行舟，不进则退”，企业发展也是同一道理。尤其是我们从事的是教育行业，教育意味着你必须掌握最新的课程体系与最优的师资资源，才能在行业中立足。尤其是当前互联网、多媒体等诸多新式的教学应用的发展，真是让你应接不暇，要及时的了解和把握这些新的模式或者趋势，并与自己的企业优势充分结合，保证不被市场所淘汰从中找到新的发展机会。如果非要说有什么“经营秘诀”的话那就是“始终保持创新的激情，敢于打破旧习惯去适应新的市场和发展的需要”。尤其是在幼少儿教育行业，新的教学内容设计和业务模式目前层出不穷，市场在以前所未有的状态向客户提供越来越丰富的教育服务产品，客户的需求也在这种环境内被充分的调动起来，所以现在充满了机会。其它方面来说，朗训极为关注客户的体验，在朗训所有的产品和服务中，对客户的体验的重视和细节的改善可以说到了“疯狂”的地步。比如在教学中授课老师所使用的每一个身体部位的动作和幅度，甚至眼神、语气、语调等都要求的淋漓尽致，并且将这些要求作为基本的教学标准固化下来，在不断的实践中持续改进以求能够用心的关注到每一个孩子，带给他们最快乐的学习体验。同时，新的教学模式、新的理念，从事这一行业的我们必须不断跟踪并最先了解掌握，然后在教育过程中有所渗透。

记者：除了产品创新外，朗训在其他方面还有什么创新吗?

杨登科：除了产品和服务方面的创新外，朗训也会根据企业的发展形势而进行管理风格的创新。我认为在不同的企业发展阶段应该有不同的管理风格，而且不同的事件下也要做到区别对待，很好的将现代企业标准化管理模式同中国企业人性化、个性化的管理需要结合起来。朗训从最初发展到今天大概经历了两到三种不一样的管理风格，在这个基础上围绕着管理体制这个核心来执行不同的管理策略，在不同阶段实施不同的激励机制来促进员工的积极性。

另外的创新在管理体制和激励机制上，管理体制是一个企业庞大的组成部分。建立适应企业自身发展，适应市场环境的管理体制是现阶段发展的一个趋势。那么这个管理体制搭建的时候，通过了解这个行业的需求，根据企业自己的实际情况来建立。像我们的企业当时就是在创业阶段，这个体制就是根据创业初期的特殊情况建立起来的，属于创业体制。通过体制的建立，对企业发展起到带动作用。

朗训表现在激励机制上的创新，目的就是通过行之有效的激励机制来促进员工的创造力和企业的凝聚力，虽然在激励机制上每家企业都是大同小异，但是毕竟每家企业基本运营面上的东西不同，在使用一些通常的奖励机制的基础上，朗训更注重对员工情感的沟通和关怀。让员工能够通过这些确切的感受到企业在用心的培养和重视他，并且在企业必然的发展阶段为员工提供良好的工作和生活环境。对于公司的一些高管和人才，如果能够在企业发展方向或者其他某些方面做出实际贡献的话，我们采取一些譬如股权激励等手段来以示表彰，从而达到更好的促进企业发展。这里面有股权、期权，以及一些其他的方式。在不同的阶段，推出不同的路线。然后我们还有一套完善的退出机制，随着企业的发展，由于种种原因退出的一些人员，我们会根据他做出的贡献和持有的股权，予以资金上的补偿。

记者：您之前谈到了，企业发展的秘诀，“一个是在不断摸索中不断创新;另一个就是企业的创业团队和领导者”，您对“企业的创业团队和领导者”怎样看的呢?

杨登科：企业发展也要以人为本。领导者和团队需要相互帮助支持，协调各方面的关系，才能使企业更快更好的发展。

***的魅力能够推动企业不断发展，不断的在各种道路上坚持不懈地带着大家往前走，我个人认为这是非常重要的。企业领导者的远见和带动能力，以及在经营运作层面的作用就如同船长一样，都需要有视野和极强的责任心，不是仅仅看看到眼前的风平浪静，而是要对行业的未来有着深刻的认识理解并有极强的驾驭能力和预见能力。因为船上的人，无论是船员还是乘客都信赖着你，才会选择登上由你驾驶的船只。

公司的员工，是我的伙伴，是我的船员，没有他们的支持与帮助，我一个人也无法完成整个企业的运作。选择朗训的投资机构和朗训的客户则是我的“乘客”，他们的选择意味着信赖，没有他们的信赖朗训是无法行驶于商海之中。“船长”的职责责任督促着我必须勤勤恳恳的工作，必须掌控好整个企业的“船舵”，将朗训驶向光明的彼岸。

在企业的发展中，团队的配置是非常重要的。如果团队的默契不够，配合不好，会造成各种方面的问题。因为团队需要处理好管理和产品线上的每一个细节，一个企业管理能力与产品的好坏直接反映出他的核心竞争力，产品的需求定位、设计到包装以及市场的营销策划，能不能做的更好体现出企业的创新能力，影响是非常大的。

记者：您认为朗训的核心竞争力是什么呢?

杨登科：所谓的核心竞争力体现在你所建立的体制和你的运营团队能否能真正认识和理解市场并去适应形势，迎合市场。其一当然是你所运营产品的好坏，这是非常重要的，有好的产品才能围绕它做一系列工作。更重要的一点就是你运营团队的强弱了，一个好的运营团队能充分利用市场需求来最大化产品的价值，从而充分发挥出好产品的市场竞争力。这些也正是朗训的核心竞争力基础!

记者：从您创业之初至今，市场竞争日益加剧，甚而达到白热化的地步，据我所知的，很多教育机构早已推出了各种少儿英语项目，跟朗训目前的项目颇有类似之处，您是如何看待这一行业现状的?朗训又是如何应对?

杨登科：对于这个问题，我是这样认为的。首先少儿英语市场中同质化项目多说明市场潜力大，客户的需求还不能被充分的调动及满足，不然大家也不会向这个行业投入大量资金。其次，项目多并不意味着都是适应中国市场的，而且其间也不乏滥竽充数的项目。一个行业要发展成熟市场要不断完善必定会经历这一阶段，在优胜劣汰的行业整合之后，市场才会有序发展。

朗训无惧于市场的竞争，因为无论是从产品还是从企业内部来看，我们都有信心面对各方面的挑战。朗训少儿英语培训课程是朗文公司世界著名少儿英语教学专家Mario Herrera为亚洲少儿专门设计打造的课程，充分结合了中国少儿的第二语言学习习惯和少儿心理特点，对设计理念进行了修改和完善，更适合中国的孩子，更迎合现代化教育的发展。我的孩子今年三岁了，我也按照教程设计安排他学习，因为3—6岁正是孩子学习英语的黄金时期。我对我们的课程非常满意，我既是产品的引进者又是产品的使用者，能够最直接的了解终端用户的感受。

而且朗训也有自己独特的发展战略，现在我们正处于向一线城市进军的关键时刻。之前朗训少儿英语培训因为资金、发展的竞争策略等原因，其中主要还是竞争策略的因素将发展重点定在二三线城市，目前朗训教育在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有近300所学习中心，而我们今年就开始着手准备进入北京、上海等一线城市。朗训经过6年的准备，有实力也有足够的品牌号召力从同行中脱颖而出。正所谓厚积薄发，朗训已完成了企业发展最初的积累过程，我们现在的目标是将朗训的品牌进行再次提升，进一步占领少儿英语培训市场，并以此为立足点向产业价值链的纵深发展。

记者：很多英语教育机构先后出现了很多王牌讲师、明星讲师，但是随着企业的发展和市场的变化，明星讲师自立门户，对于这些现象，您有些什么看法?

杨登科：每个企业有自己不同的发展、运作方式，有些企业塑造个人，有些企业塑造团队。对于你说的那些离开原先团队的明星讲师，我这里无法判断他们离开的原因，当然也就这种行为或者现象是否正确无法发表太多的意见。但是你培养出一个明星时，就因该考虑到如何留住他，才符合企业存在和发展的价值。

就我们企业而言，我们还是非常注重塑造团队优势的。因为依靠团队优势而不是个人强势才不会出现这种明星、王牌流失的现象。有可能我们也会塑造英雄，但这个英雄他是不同的，他是依托于我们这个团队特点而存在的。毕竟英雄也不是独立存在的，他需要这样一个环境来衬托他。我觉得这个还是看你的企业需求方面，看你是不是需要这么一个英雄人物，如果你根本不需求这样的英雄，自然也就不会去打造什么英雄。

朗训一直在塑造优秀的教师团队，以这个团队整体的优秀特质来吸引孩子们的学习兴趣，从而提升各方面的能力，形成市场口碑。不会依靠打造一部分名师这种方式来求发展。可以说，我们一切的努力，都是为打造“更懂、更适合中国孩子的全球英语教育课程”而服务的。

记者：与市场上其他竞争对手的主要消费群体是学生，可以用成绩来验证培训成果不同。朗训的主要消费群体是少儿，在不存在成绩考核这一硬性指标的前提下，您是如何让这些孩子的家长对于培训效果进行评价并做出认同的呢?

杨登科：素质能力教育是现在国家倡导的大方向，也是我们朗训的一个教育宗旨。虽然我们没有硬性的成绩考核来让孩子的家长们来看到培训的效果，但是这种效果是通过接受朗训培训的孩子的日常表现充分展现给家长的，通过我们丰富的教学产品以及我们营造出的优质的学习环境来帮助孩子提高各方面的能力(并不仅仅是孩子的英语能力方面)，从而打动家长。如何能让孩子提高学习兴趣，加强学习的持续性，这个是我们主要考虑的问题。

当然也有很多家长还是比较喜欢看到一些可以量化的表现，比如考试成绩或者等级的提高。我们也会通过一些量化的图标来对孩子的素质提升及学习成果进行一个量化的体现，以此来满足家长这方面的需求。

朗训模式是将国外的学习模式与国内的考核方式进行了一个有机的整合，实际上如何将这两种模式在国内现实教育体制环境下进行更为有机的融合，也是我们企业运营和整个少儿英语教育行业需要认真研究与实践的重要课题。

北京日前正在大力筹备和推动“两区”建设。“两区”即国家服务业扩大开放综合示范区和自由贸易试验区,这事关北京发展的大局。总体来说,“两区”建设是中央支持北京开放发展的重大政策,对北京来说是十分巨大的机遇。

日前，通州区召开建设国家服务业扩大开放综合示范区和中国（北京）自由贸易试验区动员部署大会，全面启动“两区”建设。

作为城市副中心所在地，通州区承担着疏解非首都功能、推动京津冀协同发展、探索人口经济密集地区优化开发新模式的时代重任。该区于2018年1月被批复为北京市服务业扩大开放第二批综合试点，2019年1月在国务院批复的北京市服务业扩大开放实施方案中，被明确为四个综合试点示范区中唯一的先导区。

在先导区示范带动下，城市副中心服务业开放水平进一步提高。2018年服务业占GDP比重为50.2%，2019年上升为59%，提高了近9个百分点。外资外贸集聚作用凸显，今年已实现实际利用外资4.8亿美元，进出口总额86.4亿元人民币。

此外，城市副中心依托运河商务区、文化旅游区、张家湾设计小镇等核心承载区，聚焦行政办公、文化旅游、高端商务，探索金融创新，聚集了一批新业态、新模式。同时在政务服务、投资贸易便利化、金融环境、人才发展、科技创新等专业服务领域不断深化“放管服”改革，促进了城市副中心营商环境不断取得新突破。

2019年，城市副中心政务服务、信贷、包容普惠创新等多个营商环境指标全市排名第一。2020年上半年新设市场主体数量全市排名第三、注册金额和增速居全市第一。目前，运河商务区已集聚了一批符合产业定位的高精尖企业入驻，已引入总部经济、金融、科技创新等领域企业70家。张家湾设计小镇依托创新中心楼宇资源，已承接市级企业超百家，其中88家已完成注册。

作为北京服务业扩大开放综合试点中唯一的先导区，以及北京自由贸易试验区国际商务服务片区的重要组成部分，城市副中心将在服务业扩大开放和自贸试验区国际商务服务片区建设中充分发挥先导示范作用，进一步推动由过去试点式、局部的制度创新向系统化、整体性制度创新转变，为全市乃至全国形成更多可复制可推广经验。