德国队的十九号是谁？南非世界杯上面的…

德国队19号，前锋卡考（CACAU），效力于德甲斯图加特队。出生日期：1981-3-27，身高：178cm ，体重74KG。

NO.1--1978年阿根廷队19号帕萨雷拉。

谁是世界足球历史上进球能力最强的中卫？看看这样的数据：职业生涯参赛440场，进球134个，这个数字甚至接近一名前锋。他就是1978年世界杯阿根廷队的伟大队长：丹尼尔-帕萨雷拉。

帕萨雷拉球员生涯的巅峰是1978年世界杯，25岁的他是阿根廷的队长，他的统治力和影响力感召着整支球队。在那届世界杯上，阿根廷队的大部分比赛都是在首都布宜诺斯艾利斯的河床体育场进行，这是帕萨雷拉的主场，他是这里真正的主人。

依靠帕萨雷拉统帅的后防、卢克、阿尔迪列斯的中场突击、当然还有肯佩斯一个接一个的进球，阿根廷在本土捧起了世界杯，帕萨雷拉获得了一个绰号：“El Gran Capitan”(伟大的队长)。

NO.2--1990年意大利队19号斯基拉奇。

斯基拉奇是意大利历史上最具传奇色彩的队员之一。

1990年3月31日首次代表意大利国家队出战，并在最后时刻挤进了世界杯阵容。

1990年6月9日，意大利亮相世界杯，苦战70多分钟无法敲开奥地利的大门。第74分钟，维奇尼令旗一挥，碌碌无为的正印前锋卡尔内瓦莱被换下，斯基拉奇登场。4分钟后，维亚利传中，一个小个子在门前跃起头球破门，正是斯基拉奇！这个换人决定就像将斯基拉奇的名字写入22人名单一样，带给了所有人先是惊奇、后是惊喜。1比0，意大利首战告捷，整个亚平宁都开始称颂这位神奇的替补。

次战美国，意大利1球小胜，斯基拉奇又是替补登场，但出色的表现已经赢得了下一场的首发位置。从此之后，斯基拉奇场场首发，场场进球。2比0胜捷克斯洛伐克，他首开记录，淘汰赛2比0击败乌拉圭，他轰出势大力沉的凌空，打开胜利之门，1/4决赛1比0小胜爱尔兰，又是斯基拉奇机敏的补射终结了对手，在迈向那不勒斯半决赛赛场前，斯基拉奇带领意大利一路高奏凯歌。

半决赛不属于意大利。斯基拉奇延续着世界杯开赛以来首发必进球的定律，但马拉多纳和卡尼吉亚的阻击击倒了东道主。点球大战，斯基拉奇一蹴而就，至此他个人已然无憾，但意大利的轰然倒下却让他的光环失去了光彩。赛后，有球迷袭击了马拉多纳的住所，有人斥责着维奇尼的保守踢法，在整体的失利面前，再出色的个人发挥也是那样的微不足道，斯基拉奇的世界杯惊奇戛然而止。

三四名决赛，斯基拉奇打进1个点球，这让他成就了最佳射手的伟业。大赛后，最佳球员的金球也捧到了他的手里，不过很多人认为，冠军队队长马特乌斯比他更有资格获得这一荣誉。斯基拉奇的双料大奖，只是给东道主意大利的一个安慰，和1982年同样双丰收的罗西不同，斯基拉奇没有给球队带来冠军，他注定只是一个惊奇，而不会成为传奇。

NO.3--1986年阿根廷队19号鲁杰里。

如果说有一个阿根廷人最完美地演绎了比拉尔多那种为胜利不惜一切代价的足球理念的话，那么这个人无疑便是奥斯卡-鲁杰里，这位上世纪八、九十年代国家队后防中坚凭借异常顽强的作风成为了阿根廷历史上最为出色的后卫之一。

在1986年马拉多纳的个人演出为阿根廷捧回世界杯，但同样不可忽视的还有鲁杰里所统率的那条钢铁防线。在比拉尔多的理念中，阿根廷队的指导思想便是“守住球门，然后进攻的事情交给马拉多纳”，在那届冠军之师中，鲁杰里颇为完美地贯彻了主帅思路中的前一部分，并在同韩国的比赛中攻入一球。

鲁杰里90年代初长期担任阿根廷队长，他总共代表阿根廷出场94次。

NO.4--1986年苏联队19号别拉诺夫。

1986年世界杯，别拉诺夫正值黄金期，在那届大赛中他打进4球，其中6比0横扫匈牙利，他打进了一脚精彩绝伦的远射。在3比4输给比利时的经典比赛中，别拉诺夫上演了帽子戏法，但仍无力阻止那支经典的欧洲红魔呼啸而过。

1986年是别拉诺夫职业生涯的高峰，凭借在优胜者杯和世界杯上的出色表现，他当选了年度欧洲足球先生，压倒了普拉蒂尼、埃尔克耶尔等人。2年后，别拉诺夫和苏联队打进了欧洲杯的决赛，但输给了三剑客领衔的荷兰。在苏联队，别拉诺夫共出场33次，打进8球。

1989年，别拉诺夫转会德国门兴格拉德巴赫，成为历史上第一个加盟德甲的苏联球员。

NO.5--1986年英格兰队19号巴恩斯。

这位牙买加出生的球员在利物浦队和英格兰国家队成就了他的辉煌，而他是牙买加驻英国大使馆官员的儿子。1986年第十三届世界杯赛上，英格兰队对阿根廷队一役，在比赛的最后十五分钟巴恩斯上场。当时莫洛兰队以0：2落后，在这十五分钟里，他几乎没有什么技术失误，两次传出落点极佳的好球，一次由莱因克打中，另一次莱因克击中门柱。

NO.6--1990年英格兰队19号加斯科因。

90世界杯英格兰队的队长、中场主力布赖恩·罗布森只打了两场就因受伤回国，顶替他上阵的便是加斯科因，而90世界杯也成了球星加斯科因在世界足坛的首次亮相，并奠定了他九十年代英格兰中场核心的位置。

NO.7--1998年巴西队19号德尼尔森。

德尼尔森被认为是加林查再世，在1998年世界杯显示了“踩单车过人”的眩目脚法，令人难忘。他以世界最高身份转会皇家贝蒂斯，但可惜的是一直没有表现出与其身份相符的实力。

NO.8--2002年塞内加尔队19号迪奥普。

2002年的塞内加尔队令世人大吃一惊，迪奥普是这支球队最出色的球员之一，共打进了三球，包括揭幕战战胜法国队的唯一一球。揭幕战比赛进行到上半场30分钟，非洲足球先生迪乌夫晃过勒伯夫之后，带球到底线横推中路，回防的珀蒂左脚回传，巴特斯左手将球封出，迪奥普在倒地后离门2米左脚扫射空门得手。“能进球真是太棒了，我以前经常梦见打进世界冠军一个球，”赛后迪奥普说：“不过，能打进法国队一球，我感觉还是有点意外，因为当时我没想到巴特斯能脱手，而平时我也不会跑到这个位置上来。”

在小组赛第三场对乌拉圭，他再度攻入两球。

NO.9--2002年韩国队19号安贞焕。

外形极帅的安贞焕在2002世界杯第2场比赛为止，一直是黄善洪的替补。因为希丁克对安贞焕的防守能力一直持着怀疑的态度。但是在10日的大丘世界杯球场，打进美国队扳平的一球，以此证明了即使在世界杯上，自己也可以成为韩国队的救星。因为在世界杯之前，安贞焕也曾在与苏格兰的比赛中，以替补的身份表演了帽子戏法。但是这个表演，只让安贞焕得到了一个世界杯参加机会，没有得到主力位置。

惊奇尚未结束，他在八分之一决赛中力压马尔蒂尼攻进的一个金球，也许是韩国足球史上最伟大的进球。（我呸这个韩国泡菜！！！）

NO.10--1998年丹麦队19号桑德。

桑德是小劳德鲁普的接班人，在1998年世界杯上开始了接班之旅，他在八分之一决赛中开场未久攻进的这一个球堪称精彩。他世界杯后还取得过德甲的最佳射手。但他始终未能达到小劳的高度。

注：都是曾在世界杯大放异彩的实力型球员。

2016年10月，马云先生一声吼，忽然一夜之间，新零售时代就到了。

作为已转行风投1年多的笔者，经常会遇到朋友问我，什么是新零售，新零售和原来的零售有什么不同？

我也经常面对各位创业者介绍BP，称自己做的是消费升级或新零售项目，我更经常在各类风投会议或论坛上听到各类专家的新零售报告，全渠道、人货场、平台化、数字改造、IP商品、高毛利、前置仓、工匠制造、智能设备、无人店、合伙人、共享经济…各类眼花缭乱的名字和技术充斥在新零售的风口中，听的多了，我才发现，新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。

当然，不排除部分理念、技术可能是新零售的要素或表现之一，但我们必须清楚，什么才是零售真正的本质？什么才是传统零售和新零售共有的核心（离开它就别谈零售了，无论是否有新），什么才是商业不变的基本规则。

有这样一家企业，71年来年复一年只坚持一个策略—低价质优，为了低成本不为时代进步的各种诱惑所动；它的创始人异常低调，兄弟俩的财富超过比尔盖茨首富多年，却不上市、不接受任何采访；它每到一个国家都横扫披靡，零售巨头节节败退，沃尔玛称在成本控制和“天天低价”方面，还是德国人更在行；它在全球19个国家拥有超过10000家门店，商品价格比一般超市低35-40%，比沃尔玛低15%-25%，而销售利润率是沃尔玛的1.5-2倍；今年3月，它又以“奥乐齐”为名入驻天猫低调进入中国市场，也许未来它会大大改变中国的零售业态格局，也许它就是消费者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德国阿尔布雷希特兄弟创办的阿尔迪(ALDI)，只放一只羊的典范。

一、折扣店在全球再次大行其道

德勤咨询《全球零售力量2017》表明，折扣店近年来在欧美再次获得了快速发展，2015年全球零售10强中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年来在欧洲加速发展的一个主要因素是，欧洲人口的老龄化要快于美国，这造成收入固定的人群越来越大，这部分人在采购时对价格更为敏感。

此外，定居欧洲的外来移民越来越多，他们在成为欧洲的低收入阶层的同时也成为折扣店的“天然顾客”。折扣店的客户群也并非只局限在低收入阶层。从折扣店出现之初，其经营理念就并非面向穷人，而是面向大众。

研究显示，法国的富人阶层也是折扣店的常客。 “现在89%的德国人经常到阿尔迪集团旗下的折扣店购物，从失业的电工到百万富翁，几乎所有的人都到那里购物。这与社会阶层和收入无关。”

从2006年沃尔玛兵败德国阿尔迪开始，阿尔迪又开始进军美国市场，它目前在美国的门店数量已经有1000多家，并希望在2018年将门店数量扩充至2000家左右。根据外国媒体报道，ALDI已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。

二、阿尔迪成功之道

1、简单至上的管理思想

阿尔迪成功的核心原则简单得近乎苍白，在保证产品质量的前提下，尽一切的可能削减成本，并最终降低商品的售价。商品低成本是结果，本质是管理中时刻坚持简单的理念，这样就无形中节省了一切人为增加的中间管理环节，并为顾客提供了更满意的商品和服务。如：

(1)用人简单

一般的零售商单店可能要6个人，阿尔迪只要3个人(超市平均人工成本为13.8%，折扣店为6.8%，阿尔迪更低)。员工的效率非常高，薪水可以达到同行的150%。它充分挖掘员工潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用，它还避免员工参加劳工组织。

(2)投资简单

阿尔迪没有电子防盗设备，只用传统的凸透防盗镜，早期甚至没有POS机，它认为这样会增加商品的成本，所有阿尔迪的收银员需要记住500个商品的价格，并练就了媲美扫描枪的惊人输入速度(后来经过测算工作效率，才增加了POS系统)。阿尔迪过去没有货架，它认为货架也会增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子，所以成本更低。

(3)商品简单

阿尔迪有限的650-700种商品几乎全部以自有品牌为主，有限的商品选择吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客，它对每个单品每年采购的总价超过3000万欧元，是沃尔玛单品采购量的20倍。

(4)陈列简单

阿尔迪货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。

(5)服务简单

如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。

(6)结账简单

阿尔迪只收现钱和食品券，不收支票和信用卡，相关的设备投资和银行费用无形中就节省了。

(7)退货简单

在阿尔迪退货，顾客直接拿东西去任意一家门店去退。阿尔迪认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话，装电话接电话都要成本。

(8)营销简单

阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3%)，它不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。

(9)管理简单

阿尔迪的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?它从来不说，一般做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。阿尔迪的无为而治是充分授权内部竞争机制。表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。

(10)组织简单

阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。

2、独特的商品经营理念

(1)商品周转率

阿尔迪选择商品最终只集中到这一个指标，而在很多其他超市公司，会考虑很多不同维度的指标，如毛利率、价格带、品类齐全性、账期等。阿尔迪认为高周转可以节省资金，减少库存，从而在有效的品种和门店面积中实现更大的销售。高周转自然要求物流补货的及时性，阿尔迪在物流配送上也做得很好。

(2)食品为主+非食促销

为了保持高周转率，阿尔迪的700种商品基本以食品为主，而近年欧美非食品专业店的蓬勃发展并未对作为食品经销商的阿尔迪产生影响。阿尔迪每一到两周会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑，这些产品的销售收入要占到整个收入的20%之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。

(3)及时调价

当阿尔迪的采购价格下降时，就算原有价格的库存还在，阿尔迪也会立刻下调现有商品的零售价格，这在一般超市公司中是不会这样做的。阿尔迪的理念是有更低的价格要让顾客第一时间感受和体验到。

(4)没有促销

阿尔迪虽然廉价销售，但关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠或大包装促销，因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。

阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3—5公斤，而阿尔迪却提供1—1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100—150克包装的，以便顾客一餐食用。

三、阿尔迪对新零售的启示与思考

以下为新零售中常见的思维陷阱和误区，笔者试结合阿尔迪做以分析：

1、不要性价比，只求高毛利

很多人认为新零售要做高毛利的产品或行业，低毛利在现在的中国经济中难以生存和快速发展。诚然经济发展带来了很多品类升级、体验升级的机会，中国市场有消费能力的人、舍得消费的人群越来越多，但高性价比并不只是屌丝的专利，而是人类购物的本性，高单价的商品也是需要性价比的，除非你是不可替代的产品，这样的商品可以说市场上几乎是没有的，即使如开创智能手机先河的苹果手机，仍是无法抵挡安卓系统开放下的手机竞争。

所以高毛利的本质是否还由背后的成本过高所造成的，而不是消费者愿意做冤大头。除了上文分析的各种降低成本措施外，阿尔迪的股东曾为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时它的竞争对手几乎是崩溃的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱，而阿迪是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了，这点比山姆·沃尔顿坐经济舱、住汽车旅馆省钱一样有过之而不及。

2、忽视传统零售，只求互联网化

很多创业者认为，零售企业过去的经营管理模式已经老了，新零售一定要拥抱互联网，使用新技术、新理念和数字化，否则就是旧势力，老脑筋了，但这真的会比线下模式更容易成功吗？比如开发个线上app，那和开实体店比，引流成本，转化成本和销售产出孰高孰低还真说不定;比如建立城市合伙人制，不好意思，不就是原来的代理商制或加盟商制吗？比如进入线下设立前置仓+众包物流，可门店+送货到家模式实体店早已转型升级了…

不可否认，互联网化、信息化的确在新零售的部分环节可以提高效率，完善体验，对消费者进行更精准的分析和提供需求，但做好生意的本质是深刻了解消费者的需求并给予满足，需求要细分再细分，不可能也没必要满足全部需求，就如阿尔迪一样，不考虑你是穷人还是富翁，是屌丝还是白领，我就是能做到比竞争对手更低的价格和优选品质，这时候，无论竞争对手的技术、体验、服务比你多优秀，也许在价格面前这些对消费者来说都不值一提。

从这点看，近年来，传统零售企业的销售和业绩的下滑可能并不是倒在电商的技术领先上，本质上还是倒在商品的低价竞争上，你能低价还赚钱那就是本事，无论是借助VC阶段性的补贴还是因线上线下的成本、税负不同所造成的。名创优品不怕电商竞争，3年1000家线下店，毛利只赚8%就是本事。

3、信息化就能去中间化

快消品B2B平台行业，近两年成为了投资的热点，也是新零售中能说清楚的模式之一，除了阿里零售通、京东新通路等巨头，还出现了以自营B2B为主的中商惠民、进货宝、新高桥、易酒批，以撮合B2B为主的掌合天下、店商互联、零售通、供销大集等知名企业。

根据全媒体《快消品》最新发布的《2017中国快消品产业年度报告》，截至2016年11月，市场上共有70多家较大的快消品B2B平台，这些平台在2016年已获得了总计超过50亿元的投资。

快消品B2B平台们似乎希望通过SaaS化、去中间化来提升全国700万家食杂店落后的信息化和管理问题，然后再通过批发商品来水到渠成实现赚钱。

但深入这个行业才发现，信息化并不是夫妻老婆店的痛点，能免费使用自然愿意，SaaS的使用年费那是收不到的，否则我就用别家的了，其实不用也不影响销售；而批发商品更是那怕采购价只贵一分钱，个体老板仍会从原来的渠道进，靠进货补贴模式持续不下去，至于期望的数据打通后把各级代理商消灭掉，以实现厂家到门店的直供之大同局面，这个就更难，除非B2B平台自己重资金去做品牌的省代甚至全国总代，那这个平台模式就超级重了，尽管无奈，但几家头部企业在风投的支持下就这样做了。

阿尔迪成功的秘诀是为了低价节省整个供应链环节中一切的费用，信息化并不是降本的核心。

4、博采众长做加法

零售行业不同于技术行业，很难有什么模式或环节是完全自创，竞争对手无法复制学习的，新零售风口下，各路创业者博采众长，YY和打造了无数看似新的模式，外表风光无限，其实在重新走传统零售企业很多年前所走过的坑。

在加法模式下，竞争差异节点越多，可能专业岗位越多，流程越复杂，管理成本越高；目标和指标越多，操作和风险可能越复杂；营销体验越花哨，可能商品加价率就越高。很多时候，创业者的战略思维和悟性并不等于经验和专业，外行改变内行的成功案例少之又少。

阿尔迪的模式看起来简单，但从二战后到当代，随着全球市场商品类别和品牌的大量增加，各类大型综合超市的迅速发展，它却能在70年中始终抵住诱惑，严格坚持650-700个单品，严格坚持商品进一出一的铁律是非常难得的。对阿尔迪来说，增加一个单品是企业的战略级工作，需要管理委员会全员通过，并确定被淘汰的单品才能实施，这一步加法做起来真不容易。

阿尔迪深知“少即是多”，单品一定要坚持低成本和低利润，当今时代极大丰富的市场供给对顾客来说是个很大的负担，不只是在时间上，于是许多顾客宁愿放弃更多的选择，只要确信自己能够在货架上迅速拿到质量好的商品就行了。

阿尔迪为了减轻顾客的选择负担，要在同品类中的众多商品只选择一种好的，背后的工作难度是非常困难的。正因为这样，消费者在阿尔迪花4.49欧元就可以买到一瓶红酒，并对其质量非常放心，因为他们知道那绝对是阿尔迪精挑细选出来的。相比之下，在别的超市选购红酒就会令人大伤脑筋，不仅是同样质量的可能会有从6欧元到9欧元不等的价格，而且价格高的质量还不一定就好。

从阿尔迪的成功来看，商品“价格战”并不是什么稀奇概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”，特别之处就在于，阿尔迪并没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理、人性化体验等时髦、复杂的管理概念、管理体系和营销技术，它只是把问题简单化了——追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。

大道至简，大音希声，最简单的才是最难的！

四、结束语

最后，送给致力于新零售事业的各位创业者或转型者，阿尔迪战胜沃尔玛的11条箴言，虽无华丽之词，但却值得深思：

1、要尽力做到简单；

2、要努力赢得顾客的信任；

3、要始终目标明确；

4、要不断完善细节；

5、别总是折腾着要搞优化；

6、要给自己一个定位——放弃预算和成堆的数据；

7、要敢于试验，完善工作留待以后；

8、要公平地对待供货商——帮助他们不断改进；

9、要遵循既信任又监督的经营之道；

10、说话要让人明白；

11、即使成功，也要保持节俭和谦虚。