分销渠道策略案例4个

分销 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!

分销渠道策略案例篇1：

　飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。

　飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

　1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦?两广?市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

　但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

　2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

　2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

　一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成?猛牛拉破车?的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

　中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道?短板?，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很?迷信?跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会?玩?，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大， 文化 也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

　刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦?借用?TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说?借用渠道?是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是?渠道为王?，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给?玩?死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

分销渠道策略案例篇2：

　案例：航空公司营销渠道改进策略

　统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。 一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由?放?到?收?代理网络而扩大?直销?的销售渠道改进策略。

　案例：乐华变局

　2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：?必须现款现货?。

　据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

　乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，?必须现款现货?这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

分销渠道策略案例篇3：

　1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后 总结 你自己的观点。)

　宝洁和沃尔玛：对手变盟友

　一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

　宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

　这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

　凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：?两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。?

　于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

　?第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，?凯梅尼和亚诺威茨说：?他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。?

　充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。?这个战略实施非常成功，于是被推而广之?宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。?

　为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

　该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的?每日低价?策略了。

　对中国企业的启示

　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

　而?宝洁-沃尔玛模式?告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃?冷战思维?，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

　国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

　国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

　国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

　随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

　由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

　国美的渠道使得消费者节约采购成本

　陈淮指出?现在市场又变化了，既不是短缺时代?厂家说了算?的天下，也不是扩大内需那个阶段?商家把市场玩弄于股掌之上?的时候了，现在是?消费者说了算?的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。?

　国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

　但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

　因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

　国美渠道使得自己节约营运成本

　国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。

　在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的?虚胖?。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。

　应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。

　成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何?让顾客盈利?。?让顾客盈利?，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

　我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

企业营销渠道策略分析论文篇二

　《中小型企业营销渠道模式创新及策略分析》

　[摘要]多元化和个性化的消费者需求、传统营销渠道模式在某些方面的缺陷、无处不在的市场营销竞争以及飞速发展的互联网技术在现代市场发展中已经成为影响中小企业渠道模式创新的重要原因。因此，中小企业必须通过建立多极型市场营销渠道模式，打造客户关系管理系统，构建营销渠道联盟和大力发展网络营销等多种方式，努力促进中小型企业营销渠道模式的创新，使其在动态的和不确定性下的市场竞争中取得比较优势。本文以吉安市中小型企业为例，对营销渠道模式创新的原因及策略作了具体分析。

　[关键词]中小型企业;营销渠道模式创新;吉安市

　在产品同质化日趋严重的今天，价格和促销已经很难成为战胜竞争对手的重要因素，但营销渠道不一样。正如美国著名营销学家唐?舒尔茨所言，它和整合营销传播一样能够让企业获得差异化的竞争优势。营销渠道作为市场营销学中一个很重要的概念，对企业特别是中小企业的发展起着重要的作用，它是企业生存、发展和壮大的一项重要利器和载体。然而，由于外部经济、政治和法律环境的不确定性影响以及自身规模的弱小性制约，中小企业想在激烈的市场竞争环境下战胜竞争对手，其传统市场营销渠道模式高成本、低效率的弊端已经逐一显现，很难再进一步获取更大的竞争优势和突破，因此，必须整合渠道资源，通过市场营销渠道模式的创新来解决中小企业在营销过程中存在的问题，进而开拓和占领市场，以寻求更大的发展。这是中小企业在动态的和不确定的市场环境背景下一个非常值得思考的问题。

　一、吉安市中小型企业营销渠道模式现状

　吉安市位于江西省中西部，地处井冈山革命老区，面积25271平方公里，人口481万。2011年GDP总量为879.06亿元，在江西省11个地市中位列第6，人均GDP为1.83万元，在江西省11个地市中位列第9。工业增长率在2012年排名全省第3。总体经济状况位于全省中下游水平。在资源禀赋、历史条件、市场规模和经济环境等多重因素的影响和制约下，目前吉安的企业几乎都是中小型企业。近几年来，在深入贯彻落实《中小企业促进法》、《江西省中小企业促进条例》和《吉安市人民政府关于进一步促进中小企业发展的实施意见》等一系列的法律法规和政策措施的基础上，中小型企业得到了快速发展，对全市经济持续增长、人员就业问题解决和科技创新发展起着至关重要的作用。截至2011年，中小型企业对GDP贡献达到50%以上，上缴税收占全市财政总收入的47%以上，提供的城镇就业岗位占全市就业岗位的60%以上，65%的专利发明和80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。

　吉安市中小型企业营销渠道模式总体状况如下：

　(一)营销渠道模式创新理念落后、创新能力普遍缺乏

　随着吉安市?十一五?规划的完成，交通、公共服务等各种基础设施日趋完善，这给电子、食品、药品、纺织、电力、机械等支柱产业创造了良好的环境。国家井冈山经济技术开发区、国家出口加工区、国家电子信息科技创新基地、国家风能产业基地、国家加工贸易产业基地、国家台商承接基地以及吉泰走廊的开发和建成已成为中小型企业快速发展的强大引擎。目前，吉安市中小型企业面临着一个很不错的发展机遇和发展平台，但由于历史条件和地域关系，大多数中小型企业还是墨守成规、不思进取，没有深刻认识到营销渠道模式创新会给企业带来更大的竞争优势，使其占据更多的市场份额。很多企业在营销渠道模式上还是简单复制大企业的营销渠道，没有根据自己的产品特性另辟蹊径打造出属于自己的独特渠道模式。另外，由于吉安市整个经济发展程度不高，商业化氛围不浓，工资收入相对较低，很难吸引高素质、高学历的市场营销专业人才到企业就业，结果导致绝大多数企业普遍缺乏渠道管理和渠道创新能力，即使有些企业在某些方面有所创新，但由于没有进行专业的市场调查与预测，没有深刻地研究顾客的需求规律和需求特性，也经常导致创新效果一般，与预期相差很大。

　(二)以传统营销渠道模式为主

　目前吉安市中小型企业采用的营销渠道模式形式不一，有以批发商为主导的间接渠道模式，也有以零售终端为主导的渠道模式以及基于电子商务的互联网渠道模式等各种不同类型。但通过走访观察和对一些企业的深度访谈，发现吉安市绝大多数企业还是采用传统的即金字塔式的营销渠道模式，该模式的结构流程一般为企业?批发商(代理商)?零售商?消费者。吉安市作为江西省的一个三四线城市，以农业生产为主，工业不发达，商业氛围不浓厚，导致零售业态发展比较缓慢。另外，由于思想观念比较保守以及电子商务等数字化技术没有普及，网络营销这种现代化的渠道模式还没有得到足够推行，结果以批发商为主导的渠道模式还是大行其道，短时期内很难发生改变。

　(三)营销渠道的资金链脱节或中断的可能性较大

　中小型企业要建立一个成熟的渠道模式，就需要一定的资金作为保障。但由于2008年全球金融危机的后续影响还在延续，加之国内总体经济形势也不是很景气，造成很多企业利润大幅度下滑。吉安市大多数中小型企业也毫不例外受到了这种经济大环境下强大的冲击和影响。在渠道模式中有这样一个惯例，很多经销商喜欢凭借小部分现金以小博大实现产品上架以达到自己扩大规模的目的，这种方式对于资金充裕的大型企业来说，没有什么太大的风险，但对于资金和现金流并不宽裕的中小型企业而言，则意味着一旦现金流中断，就不只是渠道模式陷入困境，企业生产经营受到影响这么简单，严重的会导致企业破产清盘。

　(四)渠道营销控制能力较弱

　吉安市中小型企业类型多样，性质不一，有国有企业、外资企业、民营企业和个体企业等，在不同性质的企业中总体而言民营企业经济发展势头良好，已占据市内经济总量的半壁江山。即使目前国际和国内经济发展环境不是很好，但企业数目也依然保持较快的增长速度。不过绝大多数企业面临的一个共同问题在于资产有效利润较低，即规模比较薄弱。在这种背景下，企业的渠道模式可能面临两种情况：一是在渠道模式里面，如果遇到的是实力比较强大的经销商，由于自己市场知名度和品牌度较低，就会在渠道对话中失去话语权。经销商为了降低销售风险，就会附加一些不平等条约比如赊销、降价及限制供应其他经销商等来控制企业，这样会导致企业在渠道模式中没有自由发展和成长的空间。二是如果遇到的是实力和名气比较弱小的经销商，很多企业又会担心自己的产品和品牌不能得到很好的推广，渠道服务不能得到很好的保障，对产品的维护能力很弱等一系列的问题。

　二、中小型企业营销渠道模式创新的原因

　(一)多元化、个性化的消费者需求是营销渠道模式创新的根本动因

　按照社会学的原理，当一个国家的人均GDP在1000～3000美元之间时，整个社会将加速从传统的一元结构社会向多元化的现代社会转型。我国2011年人均GDP为5414美元，在全球排名为第89位。因此，多元化的消费者需求发展趋势在以后一个阶段还将长期存在。另外，由于社会、经济、文化的不断发展以及人们物质生活水平的不断提高，消费者越来越追求自我，展示自我个性，消费者需求多元化和个性化的变化趋势给企业市场营销传递了一个信号，市场营销的核心就是要尽量去满足顾客的需求。以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是现代营销渠道模式构建的主要思路。而营销渠道模式作为连接生产者和消费者的这样一个平台和纽带，就需要去适应消费者需求的变化趋势，力求在原来渠道模式基础上作出改变和进行创新。即以消费者为起点，通过对企业、经销商各自活动的渠道资源的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的。如果中小企业仍然固守原来传统的渠道模式，企业的发展就会受到很大的限制。因此，消费者多元化和个性化的需求这两个变化趋势将驱使营销渠道模式进行创新，这是根本原因。

　(二)存在一定程度缺陷的传统营销渠道模式，迫使中小企业对营销渠道模式创新进行内在修正

　目前大多数中小企业采用的渠道模式是传统型营销渠道模式，主要原因还在于中小企业规模小，资金不够，为了节省营销成本，只能借助中间商来连接市场，此种模式具备一定的灵活性和适应性，在一定时期内还将广泛存在和应用。但由于营销渠道过长或者过宽，其缺陷随着渠道资源的整合和渠道规模的扩大而进一步放大。传统营销渠道模式的缺陷主要体现在以下几个方面：一是由于渠道过长，不能快速把握消费者对产品质量、颜色、款式等方面的需求，导致在响应顾客需求方面存在严重的滞后性。二是企业与中间商的交易关系较为松散，彼此各自为战，都以追求各自收益最大化为目标。这种关系会导致双方合作随时可能中断，加大企业的交易成本。三是随着渠道的扩展，会有更多的中间商参与进来，必将分享一部分利润，而随着渠道流程的拉长，渠道成本将进一步加大，消费者会承受更高的产品价格，最终会影响企业的竞争力。上述缺陷将迫使企业对渠道模式进行内在修正，通过创新来壮大自己的竞争优势。

　(三)无处不在的营销竞争是中小企业营销渠道模式创新的外在驱动

　竞争是商品经济的特性，在企业的发展过程中既是挑战也是机遇。相对而言，中小企业由于规模小、资金缺乏等因素的制约竞争更为激烈。产品质量的竞争、品牌的竞争、价格的竞争、渠道的竞争等无不深刻地影响企业的经营战略和经营管理，营销竞争已经渗透到企业经营发展的各个层面。中小型企业要想在激烈的营销竞争中战胜竞争对手，扩大市场份额，就必须更加快速和便捷地了解和知晓消费者需求，从而更有效地满足消费者的需要和欲望。因此，从营销渠道模式角度而言，如果还保持原来的效率低下、冗余的营销渠道模式不放，那将错失良机，被竞争对手占了先机。对于很多企业来说，建立高效、快捷、有效的营销渠道模式是在竞争环境下快速打开和占领市场获得竞争优势的必然选择。

　(四)飞速发展的电子商务是中小企业营销渠道模式创新的平台保障

　电子商务由于缩短了信息流动时间并节省了物流、现金流和信息流传输的处理成本，相对于传统贸易来说是一个深层次营销观念的革命。近几年来，基于电子商务平台的互联网技术更新换代的速度日益加快，借助于电子商务平台下的互联网进行营销活动已经成为企业生产和经营的一个重大变化趋势。美国70%的企业在业务开展方面都是借助于互联网而完成的。据统计，2010年我国电子商务市场交易额已逾4.5万亿元，2011年达6万多亿元，同比增长33%(见下表)。未来几年，我国电子商务服务产业将迎来其发展的?黄金年代?。近几年吉安市也日益受到互联网环境的深刻影响，很多企业也开始采用网络营销渠道模式来销售产品，以节省成本而给消费者带来更多的利益。通过百度关键词搜索?吉安的中小型企业?，发现一些企业都开始自建门户网站以扩大品牌知名度和缩短与客户的沟通激励。这充分说明在互联网发展的背景下，吉安市企业开始重视网络渠道模式的创新，这是一个很好的开端。

　三、中小型企业营销渠道模式创新的具体措施

　(一)打造客户关系管理系统，与顾客保持长期、有效和可持续的关系

　客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)，是一种以?客户关系一对一理论?为基础，目的在于改善企业与客户之间关系的新型管理机制。这个概念最早由Gartner Group提出来，在美国等发达国家已经得到广泛实施，对企业增加收入、优化销售流程和提高顾客满意度有着显著的效果。如果中小企业引入客户关系系统，那么在营销渠道创新方面将是一个有益的尝试和突破。它可以缩短渠道的销售周期，大幅度提高未来交易的成功率，可以便捷、有效地向企业提供客户的相关信息，巩固企业与消费者之间的联系，及时判断出客户未来的需求，并设法满足这些需求，企业还可以借助CRM中的数据库里面的消费者历史数据，去了解和分析消费者行为及喜好，从而能够进行追踪服务，保持长期、有效和可持续的联系。

　(二)跳出单一渠道的束缚，建立多极型市场营销渠道模式

　中小型企业出于节省成本和风险回避的考虑，经常只建立某种特定的营销渠道模式。但市场环境和竞争对手具有很强的不确定性，中小型企业如果只拘泥于某种形式的营销渠道模式，往往会被自己所束缚，得不到快速发展。因此，企业在渠道模式的建立和选择方面应该是动态的，必须不断适应企业发展阶段的演进和市场环境的不确定性，建立多极型的市场营销渠道模式以分散风险和提高市场占有率。多极型营销渠道模式是指企业建立两条或者更多的分销渠道来获取更多的消费者市场信息，从而能够更好地满足消费者需求这样一个通道。由于传统型市场营销渠道模式本身所具有的缺陷，建立多极型市场营销渠道模式就显得更为迫切。多极型渠道模式能够覆盖更大的市场，也能获取更大的利润价值，并且能够更好地控制企业在渠道管理方面的风险。因此，随着市场环境的成熟和企业实力的进一步壮大，多极型市场营销渠道模式是中小企业的一个必然发展趋势。

　(三)构建营销渠道联盟，形成有效的长期合作以分散承担市场风险

　中小企业要想在激烈的市场竞争环境下立足，可以考虑构建营销渠道联盟。竞争与合作并存的营销渠道联盟能够兼顾节约交易成本和统一并实现双方利益。通过建立渠道联盟可以获取竞争优势，更有效地实现各自的经济目标。渠道联盟是指在区域内各行业中，将各中小企业上下游组织一体化，资源共享。加入到渠道联盟内的企业之间按照签订的协议可以相互提供资金、货源、物流、品牌和管理等方面的全方位支持，形成风险共担、利益共享、渠道互有的联盟关系。在渠道联盟的基础上，中小型企业还可以采用关联渠道，即利用大企业的渠道来销售自己的产品，可以有效地克服自己在自建渠道中遇到的资金不足等诸多困难。

　(四)大力发展基于电子商务平台的网络营销渠道模式

　很多中小型企业在网络营销的意识上还比较淡薄，不愿意花费精力和资金去进行改变和创新，但网络营销为中小型企业开拓了一个前所未有的商业空间。网络营销具备便捷性和透明度的特点，对供求双方来说费用低廉，供求信息方便沟通，因此对双方具有很强的吸引力，将是当前和未来很长一段时间内企业营销渠道模式变革的趋势。基于此，要提倡和鼓励中小型企业大力发展基于电子商务的网络营销模式。企业可以利用电子商务平台下的多种方式，比如建立QQ群、发布企业微博、在论坛里进行广告宣传和建立自己的门户网站等来进行网络销售。由于建立网络营销模式也需要一定的资金和成本，中小企业在这方面具备一定的困难，因此可以通过月租或者年租的方法来使用互联网呼叫中心、视频会议系统等这些紧密结合互联网通讯功能的软件，这将使企业大幅减低信息化成本和费用。

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